Cтратегические карты

Рисунок 2.2. Сбалансированная система  показателей - ступень  континуума, описывающая, что такое стоимость  и как она создается

Финансовая  составляющая: стратегия  уравновешивает противоборствующие силы - долгосрочные или краткосрочные  результаты

Сбалансированная  система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных  прибылей ⁴. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия и ROI. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя. Все остальное - "музыкальный фон". Любая программа - доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее "шести сигмам", управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности (см. рис. 2.3).

Компания  может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем  продаж имеющихся продуктов и  услуг или их дополнительного  ассортимента. Например, банк может  предпринять попытку убедить  своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять  кредит на покупку дома или автомобиля.

Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. К примеру, Amazon.com в дополнение к  книгам теперь продает еще компактные диски и электронное оборудование, а Mobil на своих заправочных станциях предлагает автомобилистам сопутствующие  товары в магазинах быстрого обслуживания. Еще один способ - это продажа  товаров в новых сегментах рынка. Так, Staples продает свои продукты предприятиям малого бизнеса наряду с розничными потребителями, - или расширение рынка - от внутреннего к международному.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во первых, это снижение себестоимости  посредством снижения прямых и косвенных  издержек, позволяет компании производить  то же количество продукции при более  низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие  сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания  данного уровня бизнеса. Например, применяя подход "точно в срок", компания может поддерживать необходимый  уровень продаж без избыточного  запаса товаров и материалов, а  сокращая незапланированные простои, - повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.

Связь стратегии  и финансовой составляющей ССП возникает  в том случае, если организация  устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими  друг другу факторами - ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста  доходов, а следовательно, создать  стоимость, требуется значительно  больше времени, чем для повышения  производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явная  тенденция предпочтения краткосрочных  результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организация  неизбежно сталкивается с таким  конфликтом. Главной финансовой целью  должен быть устойчивый рост стоимости  для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь  и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью  для стратегической карты.

Рисунок 2.3. Финансовая составляющая - материальное определение  ценности

Клиентская  составляющая: основа стратегии - дифференцированное предложение потребительной ценности

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким  образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов  потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые  сегменты потребительского рынка, в  которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов  его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно  сформулированной и реализованной  стратегии (см. рис. 2.4):

• удовлетворенность клиентов;
• сохранение клиентской базы;
• расширение клиентской базы;
• прибыльность клиента;
• доля в бизнесе компании ⁵.

Рисунок 2.4. Клиентская составляющая: создание устойчивого  дифференцированного  предложения ценности - основа стратегии

Эти общие  показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством  передачи информации от потребителя  к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить  его долю в своем бизнесе, как  это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения  клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В  результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению  прибыльности клиента, поскольку сохранять  значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить  клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия  должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать  более прибыльными. Например, Southwest Airlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых  цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируется на клиентов с  высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать  удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей  с низкими доходами скорее всего  не удовлетворит поход за покупками  в магазин сети Neiman Marcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании Southwest Airlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.

Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может  сформулировать цели и показатели предполагаемого  предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию  компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения  и имидж, которые компания предназначает  целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что  компания собирается сделать лучше  или по иному в сравнении с  конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая  клиентам совершить "удачную покупку" или "сделать приобретение по самой  низкой цене в данной категории товаров  или услуг". Цель потребительского предложения "самая низкая цена" подчеркнуть привлекательность  цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки  и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 2.5).

Другой тип  предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и  лидерство продукта. Большинство  товаров, производимых этими компаниями, имеют высокие цены, поскольку  они в высшей степени функциональны. Цель такого предложения - подчеркнуть  особые характеристики и особенности  продукта, который особенно популярен  у продвинутого потребителя и  за обладание которым последний  готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить  скорость, размеры, точность, потребление  энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым  продукт превосходит аналогичный  товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. У  компаний, в основе стратегии которых  лежит концепция инноваций и  лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: "первыми представить на рынок новые характеристики и функции продукта" (см. вторую строку рисунка 2.5).

Третий вид  потребительского предложения - предоставление полного клиентского решения. Хороший  пример - компании IBM и Goldman Sachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии  предоставить им кастомизированные  продукты и услуги, то есть такие, которые  соответствуют специфическим требованиям  заказчиков. Во времена своего лидерства  в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом  выходила не часто. Более того, продукция  компании не отличалась продвинутой  технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам - руководителям  подразделений информационных технологий - IBM предоставляла полное клиентское решение - аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, и все  это в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие  такие предложения, основной целью  считают предоставление полного  клиентского решения (продажа комплекса  продуктов и услуг), исключительного  предпродажного и послепродажного  обслуживания, а также качество взаимоотношений  с клиентами (см. третью строку на рисунке 2.5).

Четвертый вид общей стратегии носит  название замкнутость (lock in). Он имеет  отношение к такой идеальной  ситуации, когда некий продукт, находящийся  в собственности компании, например компьютерная операционная система  или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии ⁶. В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа, например eBay * или Yellow Pages. Покупатели выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две компании - поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку рисунка 2.5).

Цели и  показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию  организации. Устанавливая специфические  цели и показатели, предприятие переводит  свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых  направлены их усилия.

Рисунок 2.5. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности

Внутренняя  составляющая: внутренние бизнес процессы - инструмент создания стоимости

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское  предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также  производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов  и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать  избранную стратегию. Организация  управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское  предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Внутренняя  составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения  ценности и 2) усовершенствование процессов  и сокращение издержек как средства повышения производительности в  финансовой составляющей. Мириады возможных  внутренних процессов мы классифицировали в четыре группы (см. рис. 2.6):

1. процесс управления производством;
2. процесс управления клиентами;
3. инновационные процессы;
4. законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством

Процесс управления производством - это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:

• приобретение сырья у поставщиков;
• превращение сырья в готовый продукт;
• распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);
• управление рисками.

Операционные  процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг  потребителям.

Процесс управления клиентами

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет  взаимоотношения с целевыми клиентами. Мы выделили четыре компонента этого  процесса: