Функции и особенности управленческого учета в современных условиях

Таким образом, для того чтобы получить достоверную  информацию о работе компании, необходимо организовать единую базу первичных  данных, которая могла бы использоваться для составления как бухгалтерской, так и управленческой отчетности. Анализ проблем организации управленческого  учета в организациях, изучение научной  и учебно-методической литературы позволяют  сделать следующий вывод: построение эффективной подсистемы управленческого  учета, должно базироваться на применении рациональной методологии, которая  послужит фундаментом методики, включающей управление по центрам ответственности  и местам возникновения затрат, расходов и доходов посредством бюджетов, использование управленческой отчетности и современных компьютерно-информационных систем.

3 Организация управленческого учета на ТОО “Евросеть”

3.1 Характеристика группы компаний “Евросеть”

Семь  лет стабильной и динамичной работы на рынке мобильной связи Казахстана позволили группе компаний “Евросеть” занять одно из лидирующих мест в области дистрибуции, оптовой и розничной торговли сотовыми телефонами, аксессуарами; оказания сервисных услуг и завоевать статус крупного и надежного партнера.

Компания “Евросеть” работает напрямую с лучшими мировыми вендорами: Motorola, Samsung, Siemens, Nokia, Sony Ericsson и др. Компания предлагает клиентам товары гарантированного качества, прошедшие всю необходимую сертификацию. Компания поддерживает деловые отношения со всеми крупнейшими операторами сотовой связи Казахстана (Kcell, Билайн). Розничные продажи осуществляются через собственную сеть магазинов.

В Казахстане компания представлена 80-ю салонами цифровой техники (27 из них находятся в городе Алматы).

Профессиональные  консультанты, работающие в каждом салоне, готовы дать исчерпывающие  ответы на любые вопросы относительно товаров и услуг, учитывая пожелания  и требования клиента. Система обслуживания предусматривает индивидуальный подход к каждому клиенту.

Деятельность:

• торговля мобильными телефонами и аксессуарами к ним;
• является дилером GSM операторов;
• предлагает клиентам только сертифицированные товары;
• предоставление своей гарантии на приобретаемые товары;
• оформление кредитов на товары через банки БТА, Альянс;
• прием платежей по погашению кредитов;
• обслуживание по картам оплаты;
• прием платежей таких операторов как Kcell, Билайн;
• услуги квалифицированных консультантов (оказание информационных услуг).

Основной  целью деятельности организации  является расширение рынка сотовой  связи, а также извлечение прибыли.

Миссию  компании можно сформулировать следующим  образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга  клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям  моды, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым  приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального  и чуткого подхода высоко квалифицированных  в области техники работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Компания “Евросеть” активно выступает за соблюдение законодательных и этических норм, правил деловых коммуникаций, а также честную конкурентную борьбу между всеми участниками рынка.

3.2 Организация управленческого учета на ТОО “Евросеть”

ТОО “Евросеть” осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ведет статистическую отчетность в порядке, определяемом действующим законодательством, предоставляет данные в Государственную Налоговую Инспекцию по месту своей регистрации, и несет ответственность за их своевременное предоставление и достоверность.

Управленческий  учет ведется на базе программы 1С: Бухгалтерия 7.7.

Деятельность  организации регламентируется Учетной  политикой, Положением о материальной ответственности, должностными инструкциями и т.д.

Система информационного обеспечения и  отчетности характеризуется компьютерной поддержкой и автоматической обработкой документов.

Информация, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и контроля и частично в финансово-экономическом  отделе является тождественным бухгалтерскому учету.

Первичная информация поступает с нарушением сроков и порядка представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании  данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем  периоде. Планирование и анализ также  основаны на данных бухгалтерского учета, который в свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления.

Отсутствие  постоянного контроля за текущим  финансовым состоянием предприятия  и, как следствие, неправильное распределение  ресурсов.

Отчетность  формируется в программах Exel, базы данных.

Менеджеры анализируют следующее:

• отчет по выручке,
• отчет по выручке от продаж в кредит,
• отчет по подключениям Kcell, БиЛайн,
• отчет по платежам,
• отчет о состоянии складских запасов,
• отчет о планируемых закупках,
• отчет об общих, коммерческих и административных расходах,
• отчет об исполнении плана продаж.

Розничная точка, являющаяся объектом учета, выступает  по отношению к предприятию в  качестве комиссионера. По каждому  комиссионеру определяется материально-ответственное  лицо. Отгрузка товаров в розничную  торговую сеть (на комиссию) не считается  реализацией. Аналитический учет по контрагентам (комиссионерам) во многих программных продуктах значительно  сложнее, чем по складу.

Бухгалтерия отвечает главным образом за выбор  учетной политики и организацию  учетной деятельности. Она также  ответственна за достоверное отражение  в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. В ее структуру  включены секторы внутреннего аудита. К ее основным функциональным обязанностям относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги и  т.д. При этом в составе бухгалтерии  нет аналитической службы, которая  проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в  структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических  показателей проводятся экономической  службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование  финансово-экономического состояния  организации, операционный анализ его  производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя.

3.3 Проблемы организации управленческого учета на ТОО “Евросеть”

Руководитель  предприятия, желающий иметь полную и достоверную финансовую информацию о своём бизнесе, а также экономист, обеспечивающий своего руководителя такой  информацией, должны понимать, какие  проблемы могут встать на их пути.

Хотя  основное внимание на этапе постановки управленческого учёта специалистами  уделяется технической стороне (разработка или настройка компьютерных программ, выявление параметров управленческого  учёта), всё же наиболее сложной задачей  является получение достоверной  информации в нужном разрезе. В связи  с этим даже самые совершенные  для конкретной организации методики могут подвергаться значительным ограничениям в связи с тем, что требуемая  информация не может быть получена оперативно и в нужном разрезе.

Исходя из практики ведения  управленческого учета, можно сказать, что основная проблема на ТОО “Евросеть” заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей.

Необходимо  знать, как деятельность того или  иного человека или подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.

Часто определяются нереальные цели и сроки, а также  неэффективное планирование и документирование проекта. Проект может оказаться  неуспешным из-за отсутствия действенных  механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности  предоставления информации, а также  намеренная фальсификация данных.

Например, Компания открыла сеть салонов в  г. Астана. Т.к. необходимо было снизить расходы на инкассирование торговых точек через банк, было принято решение, что выручку будут собирать экспидиторы офиса. В базу 1С происходит не вся выгрузка документов с торговых точек, поэтому видеть всё положение дел в онлайн режиме не предоставляется возможным. Документы в офис поступают с задержкой в 7 дней в силу удаленности от г. Алматы. Когда в первый раз не пришла инкассация, был следующий аргумент: “Деньги лежат в сейфе, ключ был у напарника, а напарник на выходном, поэтому выручка не была сдана экспидитору”. Когда во второй раз были привезены документы, то опять не были сданы деньги. Торговой точке было сказано, чтобы они сдали инкассацию в срочном порядке, на что ответным действием продавца стала кража наличных в размере 370 тыс. тенге. Продавец в розыске. Отсюда вывод, что не нужно было экономить на расходах по инкассированию торговых точек. Если бы деньги сдавались в банк через инкассатора, у продавца было бы меньше соблазна совершить кражу, да и поступление денежных средств на счет компании было бы видно через 2 - 3 дня после сдачи выручки торговой точкой.

Управленческий  учет, осуществляемый в группе компаний “Евросеть”, характеризуется разрозненностью информации, которая частично собирается в отделе бухгалтерского учета и частично в финансово-экономическом отделе. Информационная система разомкнута, первичная информация поступает с нарушением сроков и порядка представления. Вследствие чего, принятие управленческих решений осуществляется на основании данных предыдущих периодов при отсутствии оперативной информации о текущем периоде. Планирование и анализ также основаны на данных бухгалтерского учета, который в свою очередь отличается несвоевременностью обработки данных и неполнотой их поступления.

Компании, входящие в ТОО “Евросеть”, использовали различные локальные электронные базы данных. В связи с этим получение оперативной и достоверной информации по всей группе было весьма затруднено. Данная проблема решается с помощью налаженной системы управленческой отчетности и четкого регламента документооборота: в течение нескольких дней в строго оговоренные сроки все компании группы представляют в головную компанию свою управленческую отчетность для консолидации. Наиболее эффективным способом ведения управленческого учета в группе компаний является использование единой распределенной базы данных управленческого учета.

Для получения  консолидированной управленческой отчетности необходимо вести обособленный учет внутригрупповых операций (т.е. операций между компаниями группы). При ведении управленческого  учета в обособленных автоматизированных системах данная проблема обычно решается с помощью специфических форм управленческой отчетности, в которых  отдельными строками выделяются операции внутри холдинга, учитываемые особым образом при консолидации. В случае ТОО “Евросеть” (при использовании единой информационной базы) данная задача решается проще: при отражении в системе внутригрупповой операции ей присваивается соответствующий аналитический признак, который затем автоматически учитывается в соответствии с настроенными процедурами при составлении консолидированной отчетности.

Внешняя и внутренняя среда компании постоянно изменяются, это заставляет топ-менеджмент оперативно принимать управленческие решения. Бухгалтерские отчеты в таких условиях оказываются бесполезными. Информация, которая в них содержится, недостаточна, иногда некорректна и обычно приходит с опозданием. Выход один — использовать ещё одну систему учета, которая будет отражать положение дел «как есть».

В качестве внутреннего нормативного документа в организации необходимо разработать положение об управленческом учете.

По вопросу совершенствования управленческого учета на ТОО “Евросеть” можно предложить следующие меры: необходимо как можно быстрее реагировать на изменения на рынке и поведение конкурентов. Недостатком в поведении данной организации считается то, что предложенные работниками отчеты, руководством изучаются не сразу, что, в общем, оправдано нехваткой времени. Выходом из этой ситуации может являться доклад руководству о сложившихся ситуациях в устной форме на основании письменного отчета. Для того чтобы сотрудники не теряли времени, ожидая решения руководства, лучше всего сделать собрание на котором эти вопросы сразу же обсуждались и работник имел представление как ему следует поступать и какие меры следует принять первоначально. Также руководству следует избегать постановки перед работником задач, которые могут быть неправильно поняты. То есть задачи нужно ставить четко, чтобы работники понимали, что должно быть итогом их деятельности. Руководитель должен сам четко представлять, для чего нужно принимать определенные решения, каков должен быть результат.

В конце периода фактические данные необходимо сравнивать с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этот период выясняется насколько выполнен план, где были допущены ошибки. Что нужно в следующий раз учесть, чтобы добиться желаемого результата. Для данной организации необходимо составлять бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж должен составляться на основе данных, согласованных с высшим руководством. Этот план должен быть реальным. Должна иметься реальная возможность достичь запланированного уровня. Так как организации необходимы средства не только для ведения своей деятельности, но и для удовлетворения собственных нужд, необходимо составить бюджет административных расходов, который представлял бы собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с основной деятельностью организации.