Организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета

Снижение производственной себестоимости. Это может быть достигнуто за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых  расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты, которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительную ценность для компании.

5. Снижение производственной  себестоимости за счет пересмотра  нормативов и технологических  карт. Один из необходимых шагов  в рамках производственного учета  — пересмотр технологических  карт и нормативов, большая часть  которых сохранилась с советских времен. Искаженные нормативы покрывают хищения и прочие злоупотребления на производстве. В результате пересмотра нормативов в большинстве случаев можно ожидать эффект от оптимизации производственной себестоимости в диапазоне от 0,3 до 4,5% от производственной себестоимости.

6. Изменения в структуре  запасов готовой продукции и  материалов. Производство многих  предприятий определяется планом  производства, а не планом продаж. В результате, с одной стороны, нехватка необходимой продукции, а с другой

- излишки на складе  невостребованных потребителями товаров. Решением данной проблемы может являться жесткая связь бюджетов продаж и производства. Это потребует понимания сотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственного процесса. Результат согласованной работы коммерческой и производственных служб

- это снижение неликвидных  запасов и вероятности отсутствия  на складе востребованной продукции.  Так, в результате внедрения  на предприятии СУУ остатки  товарно-материальных запасов могут  сократиться на четверть, что  позволит повысить прибыль предприятия за счет экономии на процентах по кредитам на многие тысячи в год.

Структурные изменения в  компании. Как правило, к процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результате реорганизации СУУ руководство может увидеть реальные затраты на содержание отдельного подразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднее перейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объем работ собственными силами. Так, например, в результате реорганизации транспортного подразделения компания может сэкономить значительные финансовые средства.

8. Оптимизации кредитного  портфеля. Кредитные линии для  большинства предприятий являются  дефицитным ресурсом, что ставит  перед финансовой службой первоочередную задачу постоянного поиска новых кредитов. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутствия и/или неоптимального использования финансовых бюджетов. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; повысить финансовый рычаг; избежать кассовых разрывов.

9. Возможности по привлечению  инвестиций. Отсутствие оперативной  и достоверной консолидированной отчетности является одной из наиболее типичных проблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Эта проблема может быть решена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя: бюджет баланса и сам баланс; бюджет и отчет о движении денежных средств; бюджет и отчет о доходах и расходах.

Наличие консолидированной  управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствует  о высокой культуре финансового  менеджмента, но и является лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с  финансовыми партнерами.

10. Поддержка при соблюдении  нормативных актов. Меняются законодательные  акты Российской Федерации, что  также сказывается на системе  управленческого учета. Для четкого  соблюдения нормативного документа,  а также многих других предприятию  требуется налаженная информационная  система управления, какой является  система управленческого учета  и анализа.

Все перечисленные выше эффекты  являются важным аргументом при принятии решений о постановке и реорганизации  СУУ в любой компании.

Несмотря на значимость различных  видов риска, связанных с постановкой  СУУП, все же основным риском, связанным  с внедрением ERP-системы, часто называют риск незавершения этого проекта. Действительно, при внедрении ERP-системы существует такой риск. Этот тип риска характеризуется  значительной неопределенностью, и  предварительно учесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного  внедрения, и в этом можно убедиться  на опыте многих предприятий, сохраняются риски нецелесообразности и неэффективности использования ERP-системы. Это можно определить как риск недостижения истинных целей использования СУУП. Это возможно в двух случаях: либо на предварительном этапе внедрения экономические цели внедрения системы не были определены или же определены неправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления.

Использование ERP-системы  эффективно лишь в случае комплексного решения всех задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческого  учета, контроля и т. д., причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы  будут недостоверны, если с ее помощью  будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизации бухгалтерского учета. Использование системы будет  также неэффективно, если ее средствами автоматизированы бухгалтерский и  управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного  планирования, цехового управления и  т.д. Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных  служб и т. д., она будет только дополнительной нагрузкой, а не инструментом для принятия решений. Это достаточно существенный тип рисков, значительно снижающий экономическую целесообразность использования данного класса систем.

При попытке оценить различные  риски при внедрении учетно-управленческих систем можно выделить четыре основные сферы: роль высшего руководства  и ведущих специалистов, организация  проекта, правила формирования проектной  команды и, наконец, управление изменениями.

Следует принимать во внимание, что если компания вовремя и точно  сможет определить риски на основных этапах проекта по постановке СУУП и предпринять все необходимые  действия для их устранения или минимизации, это позволит сэкономить ей значительные ресурсы и тем самым повысить эффективность действующей СУУП.

Основные проблемы при внедрении управленческого  учета

Исходя из практики внедрения  управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается  в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это  приводит к неверному определению  решаемых задач. Часто встречаются  случаи не только отсутствия единой нормативной  базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера  проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение  управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций  и должностных обязанностей, что  вызывает недовольство персонала. Часто  ставятся нереальные цели и сроки, а  также возможны слабые планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности  и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренной фальсификации  данных. Таким образом, с одной  стороны, система управленческого  учета на предприятии является главным  инструментом для планирования деятельности и осуществления оперативного контроля за эффективностью использования ресурсов организации. С другой стороны, наличие  системы управленческого учета  существенно повышает инвестиционную привлекательность компании.

На российских предприятиях управленческий учет еще не нашел  широкого распространения. Этот вид  учета является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям  предприятия выявить оптимальные  пропорции между постоянными  и переменными затратами, ценой  и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными  управленческого учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов  и точнее обосновать рекомендации для  улучшения работы предприятия. Оценить  по достоинству возможности систем управленческого учета на предприятии могут производители, работающие в условиях реального рыночного хозяйства.

Говоря о направлениях дальнейшего развития управленческого  учета в России, в качестве возможных  примеров можно привести концепции  контроллинга и стратегического  планирования. Организация системы  контроллинга характерна для ведения  учета для целей управления в  Германии и США, однако интерес к  ней проявляется и на российских предприятиях. Контроллинг — явление  более емкое, более разнообразное  по включаемым в него целям, задачам, функциям и методам. Контроллинг  можно определить как систему  управления процессом достижения целей  предприятия, интегрирующую учет, оперативное и стратегическое планирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинг и принятие решений в единую систему управления предприятием. Таким образом, по сравнению с системой управленческого учета контроллинг охватывает новые элементы: разработку стратегии, координацию целей, управление маркетингом. Стратегическое планирование — также одно из направлений совершенствования управленческого учета. Как следует из названия, основное внимание здесь направлено на управление будущим предприятия: выявление долгосрочных целей, путей развития предприятия, формирование стратегии, способствующей достижению этих целей, контроль и анализ хода реализации разработанной стратегии.

Глава 2. Практическая часть

Рассмотрим организацию  управленческого учета на примере  омской компании, которая занимается строительством, а именно насыпью  земельного полотна и возделыванием  откосов при строительстве дорог  как основной деятельностью, и оказанием  подрядных услуг аренды механизмов и автотранспорта, которые являются дополнительной деятельностью предприятия. На данном предприятии система управленческого  учета была организована сравнительно недавно, после смены руководящего состава и собственников компании. Организацией управленческого учета  занимается специалист с высшим профессиональным (экономическим) образованием, который  занимает должность начальника планово-экономического отдела. На данном предприятии организована система бюджетирования как первого  уровня управленческого учета, т.е. все структурные подразделения  организуют свою работу согласно смете  расходов предприятия, составляемую на будущий месяц регулярно. На предприятии  текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются  бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета  и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который  реализован в основной корпоративной  информационной системе.

Для достижения положительных  результатов постановку управленческого  учета необходимо начинать с определения  финансовой структуры предприятия  путем выделения центров ответственности.

Рассмотрим выделенные центры ответственности на данном предприятии. Согласно организационной структуры  компании, выделяют два высших органа управления предприятием (топ-менеджеров предприятия) – совет директоров и генеральный директор. В соответствии с полномочиями этих органов и  их ответственности в системе  управленческого учета их выделяет как центры ответственности и  инвестиций.

В деятельности рассматриваемого предприятия можно выделить несколько  направлений. В соответствии с этими  направлениями в управлении компанией  участвует пять менеджеров высшего  звена управления, возглавляющих  различные отделы: заместитель директора  по экономике, заместитель директора  по производству, главный инженер, заместитель  директора по механизации, заместитель  директора по общим вопросам.

Рассмотрим каждое направление  детализировано. Начнем с заместителя  директора по экономике, у него в  подчинении находится три отдела, отвечающих за финансовое обеспечение  работы предприятии и его экономическую  эффективность. Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета  хозяйственно-финансовой деятельности, в системе управленческого учета  бухгалтерию выделяют как центр  регулируемых затрат, т.к. бухгалтерия для осуществления деятельности своего подразделения несет некоторые затраты на административные расходы, которые нормируются в соответствии со сметой расходов. Планово-экономический отдел осуществляет анализ финансовой деятельности предприятия, а также осуществляет отчетную калькуляцию себестоимости оказываемых услуг (работ) и расчет стоимости услуг (работ) с учетом заложенной величины рентабельности производства, т.е. составляет сметы на оказываемые услуги и работы. Для выполнения данных функций необходимы некоторые затраты – административные расходы, накладные расходы, а также расходы на сметную документацию, т.о. в системе управленческого учета можно выделить как центр регулируемых затрат. Договорной отдел под руководством заместителя директора по экономике заключает договора на работы и услуги, направленные на выполнение основной деятельности организации, и являются одним из центров ответственности на предприятии, отвечающих за выручку от продаж, ведь только от эффективной работы договорного отдела зависит объем работ предприятия.

Заместитель работы по производству имеет в подчинении три отдела, которые представляют собой основных исполнителей работ и услуг. Административно-хозяйственный  отдел (АХО) выполняет функцию снабжения  производства необходимыми материалами  и сырьем своевременно и в кротчайшие сроки. АХО закупает необходимые  материалы согласно установленной  смете производства, и в системе  управленческого учета является центром регулируемых затрат. Начальники участков непосредственно организуют работу на участке согласно сметной  документации, т.о. являются центром  регулируемых затрат. Мастера же являются исполнителями заказов на местах, т.е. непосредственно при насыпе дорожного полотна и перевозке  земляного грунта на объект, т.о. у  них могут возникнуть обстоятельства не предусмотренные сметной документацией (например, при проведении земляных работ обнаруживается подземный  карст, незамеченный при разработке участка и не учтенный в сметных  расходах, который нужно срочно заполнить  бетоном, или водяная линза, которую  необходимо откачивать), и возможно понесение дополнительных затрат на выполнение заказанных работ, поэтому  специалист управленческого учета  выделил это подразделение как  центр произвольных затрат.