Применение функционального метода учета затрат в организациях

     Важнейшим преимуществом этого метода является то, что он создаёт механизм для управления затратами в перспективе через контроль деятельности, которая выступает причиной затрат. В итоге повышается эффективность управления затратами, происходит сокращение или ликвидация видов деятельности, не добавляющих стоимости продукту, благодаря чему достигается снижение его затрат.

     Калькулирование затрат по функциям является более точным по сравнению с традиционными методами распределения затрат, что обусловливает более обоснованные решения по ценообразованию. Такое преимущество обеспечивается концентрацией внимания на основных производственно-технологических функциях, выбором показателей, наиболее полно их характеризующих. Следовательно, учёт затрат на основе видов (функций) деятельности имеет ряд преимуществ перед учётом поглощенных затрат и учётом неполной себестоимости (директ-костинг). Косвенные расходы не рассматриваются как постоянные, само понятие постоянных расходов в такой системе учёта затрат исчезает. Следовательно, все издержки предприятия поддаются контролю и регулированию. Управление затратами становится более гибким, лучше отвечающим требованиям конкуренции и производственных возможностей организации. К примеру, если оказывается, что производство определённых видов товаров или услуг убыточно, появляется возможность локализовать и сократить объём тех операций и оборудования, без которых можно обойтись, избежав существенного снижения качества продукции. Учёт и анализ накладных расходов позволяет планировать, где и в каком размере можно ожидать экономии издержек или их более эффективного размещения. Кроме того, при учёте затрат на основе видов деятельности процесс калькулирования себестоимости продукции или услуги более обоснован, а значит, лучше пригоден для долгосрочного анализа и планирования. Результаты калькулирования не являются абсолютно точными, однако по точности значительно превосходят результаты как учёта поглощённых затрат, так и учёта по методу директ-костинг.

     Проблему адекватного учёта и распределения косвенных расходов зачастую не решает ни одна из упомянутых систем учёта и калькулирования затрат. В одной системе они часто распределяются по некорректно выбранной базе, искажая себестоимость продукции (учет поглощенных затрат), в другой расчет себестоимости игнорирует её косвенную часть (директ-костинг). Эти системы учёта и калькулирования, очевидно, могут применяться лишь в определенных производственных условиях и в конкретных аналитических целях.    Калькулирование в системе ABC дает доступность учётных данных, простоту применения и меньшие трудозатраты. Он позволяет решать целый ряд краткосрочных управленческих задач, хотя и в рамках немалого числа ограничений. Применение метода АВС позволяет существенно улучшить методику калькуляционных расчетов, повысить их точность и использование для целей управления. Расчеты по АВС – модели позволяют получить больший объем информации для принятия решения задач поставки точно в срок, управления качеством, непрерывного совершенствования производства и сбыта.
     В то же время преимущества калькулирования в системе учёта по функциям деятельности становятся очевидными в высокотехнологичных отраслях, на предприятиях, выпускающих широкий ассортимент разнородной продукции, качественно несводимой к натуральному единому измерителю.

     Таким образом, коротко можно сформулировать основные преимущества ABC-метода:

1.      Он позволяет подробно анализировать накладные расходы, что имеет большое значение для управленческого учета.

2.      Метод ABC дает возможность более точно определить затраты на неиспользуемые мощности для периодического их списания на счет прибылей и убытков. Стоимость единицы продукции, оцененная с помощью данного метода, является наилучшей финансовой оценкой потребленных ресурсов, так как учитывает сложные альтернативные способы определения связей между продукцией и использованием ресурсов.

3.      Метод ABC позволяет косвенным образом оценить уровень производительности труда: отклонение от количества потребленных ресурсов, а следовательно, от выпуска или сравнения фактического уровня распределения затрат с тем объемом, который мог бы быть возможным при реальном обеспечении ресурсами.

4.      Метод ABC не только доставляет новую информацию о затратах, но и генерируют ряд показателей нефинансового характера, в основном измерителей объема производства и определение производственных мощностей предприятия.

5.      Затраты по отдельным операциям и количество объектов распределения затрат представляют индивидуальные измерители производительности; в совокупности они могут дать коэффициенты распределения затрат, которые могут служить в качестве измерителей производительности каждого вида деятельности, контроля со стороны руководящего персонала.

6.      точное определение производственных затрат, возможность устранить непроизводительные расходы;

7.      эффективный механизм управления затратами и прибылью, поскольку позволяет определить «вклад» каждого вида продукции, каждого клиента, каждой географической зоны в общий финансовый результат;

8.      возможность контроля не только объема затрат, но и причин их появления;

9.      возможность применения в качестве инструмента разработки эффективной ценовой и маркетинговой политики.

Внедрение системы ABC в практику работы, на мой взгляд, обеспечивает достоверное исчисление себестоимости конкретных изделий, что значительно повысит объективность оценки рентабельности продукции.

     Преимущества функционального метода становятся очевидными, когда он применяется в высокотехнологичных отраслях, а также на предприятиях, выпускающих широкий ассортимент разнородной продукции. Тем не менее стоит указать на высокую трудоемкость и значительные затраты, связанные с внедрением этого метода.
     Метод АВС рассматривает затраты с точки зрения не только себестоимости конечных продуктов, но и как расходы на работу, выполнение определенных функций и действий. Это создает дополнительные возможности для контроля затрат теми, кто их осуществляет
     Метод АВС позволяет более эффективно управлять накладными расходами, поскольку создает возможность для анализа причин возникновения затрат в рамках предприятия.
     Метод АВС позволяет более точно оценить не только рентабельность отдельных видов продукции, но и выгодность клиентов, сегментов рынка, каналов сбыта.
     Метод АВС достаточно сложен и допускает определенные условности в применении. Его использование и особенно замена им традиционных методов группировки затрат в управленческом учете должны быть экономически и методологически обоснованными.
      Одной из основных целей внедрения АВС – моделей заключается в получении максимально точной информации о себестоимости продукции или расходах, связанных с определенным объектом. Объектом может выступать как отдельный вид продукции, так и отдельный клиент или сектор рынка.
Подход к распределению накладных расходов, предусмотренный функциональным методом, позволяет с большей точностью распределять накладные расходы. Такое распределение позволяет объективней исчислять затраты на производство каждого вида продукции.

     Кроме положительных сторон, данный метод имеет и ряд недостатков.  К основным недостаткам данной системы калькулирования себестоимости относятся:[12,15,22]

1. Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна в трудовом и материальном плане, часто ее трудно поддерживать.

2. Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

3. Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

4. Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

5. Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

     Не смотря на то, что метод ABC позволяет более обосновано подойти к распределению косвенных расходов по товарам, это распределение носит сугубо субъективный характер. И этим применение метода сильно ограничивается.

     Как и другие современные методы анализа, метод ABC обладает рядом недостатков. Во-первых, он не учитывает что для продажи товаров зачастую требуется предоставление коммерческого кредита, а следовательно, финансирование дебиторской задолженности. Во-вторых, при расчете эффективности товаров не учитывается то, какой период времени затраченные на производство и продажу товаров средства будут находиться в виде сырья и материалов, НЗП, готовой продукции, дебиторской задолженности, то есть не учитывается важнейшая составляющая рентабельности капитала – его оборачиваемость.

1.5.           Применение ABC- метода в управлении предприятием

     Система учета затрат по функциям подчеркивает необходимость лучшего понимания накладных расходов и поэтому уточняет возникновения накладных расходов и их связь с продуктами. ABC признает, что в долгосрочном плане большинство производственных затрат являются постоянными и стремится понять причины, вызывающие изменение накладных расходов с течением времени.[3,6,7]

     Система ABC предполагает, что затраты вызваны деятельностью и что продукты создают спрос на виды деятельности. Связь между продуктом и видом деятельности устанавливается путем соотнесения на продукт затрат на все связанные с ним вид деятельности. Тем самым система ABC признает, что бизнес должен учитывать факторы, вызывающие необходимость в том или ином виды деятельности, затраты на виды деятельности и взаимосвязь видов деятельности с продуктом.

     Новые подходы к управлению предприятием требуют инициативы менеджмента среднего звена, что делает особенно актуальными перед высшим руководством вопросы мотивации и стимулирования. Кроме того, необходимо иметь возможность оперативно и по возможности точно отслеживать доходность каждого направления деятельности, принимая решения о перераспределении общих ресурсов в наиболее выгодные и перспективные области деятельности. Встает вопрос - как оценить вклад каждого из  подразделений в производство того или иного продукта, чтобы наиболее рационально построить механизм стимулирования.

     Кроме того, остро как никогда ранее встает проблема минимизации затрат - от всех лишних ресурсов, неиспользуемых при данном уровне деловой активности необходимо было отказаться. Это требует, в свою очередь, тщательного анализа потребления этих ресурсов, их участия в производстве того или иного продукта.

      В соответствии с общим подходом к построению систем Activity-Based Costing, процесс внедрения данного метода учета разбивается на 4 основных этапа:

1.      Определение основных видов деятельности, имеющих место в компании;

2.      Создание центра затрат для каждого из видов деятельности;

3.      Определение носителя издержек для каждого вида деятельности;

4.      Отнесение стоимости процессов на продукты, в соответствии с потребностью продуктов в этих видах деятельности.

     Определение основных видов деятельности, имеющих место в компании.

     Примеры видов деятельности включают: деятельность, связанную с производственным оборудованием (центр затрат оборудования), деятельность, связанную с рудом основных производственных рабочих, а также различные виды обеспечения, такие, как заказ, приемка, перемещение материалов, производственное планирование, упаковка материалов, руководство подразделениями.

     На данном этапе необходимо создать модель бизнес-процессов, протекающих в компании. Так как информация о данных процессах в дальнейшем будет использована для формирования себестоимости продуктов и оценки эффективности отдельных направлений деятельности, то наиболее приемлемым представляется выделение ключевых процессов в соответствии с существующими направлениями деятельности компании. После определения процесса верхнего уровня мы выделяем ключевые внутрифирменные процессы. Ключевыми являются наиболее важные для целей управления процессы, которые будут подвержены наиболее тщательному анализу и максимально точному выявлению задействованных в них ресурсов.

     Выбор подобных процессов проводится на основе обсуждения с руководством общей организации деятельности компании и выяснения у                                                                                                 высших менеджеров наиболее значимых вопросов внутреннего управления, заинтересованности в информации о тех или иных процессах внутри компании.    Следует помнить, что выделение процессов должно соответствовать цели максимально точного распределения стоимости на конечные продукты, т.е. при выборе процессов следует учитывать их место в общей цепочке создания продукта, логическую законченность, обособленность и возможность оценить результат.

     В качестве примера можно привести: оформле­ние заказов на поставку ма­териалов; эксплуатация ос­новного технологического и вспомогательного оборудова­ния; операции по его переналадке; контроль качества по­луфабрикатов и готовой продукции, их транспортировка и др. Количество видов деятельности зависит от сложности бизнеса компании.

     В результате, на выходе первого этапа построения системы Activity-Based Costing, появляется модель бизнес-процессов компании.

     Создание центра затрат для каждого из процессов.

      На этом этапе требуется создать центр затрат для каждого вида деятельности. Например, совокупные затраты на наладку всех видов оборудования  можно объединить в один центр затрат, к которому относились бы все затраты, связанные с наладкой или перенастройкой оборудования.

      Этот большой и трудоемкий этап заключается в выявлении всех ресурсов, задействованных в процессах, определении их стоимости, отнесении этой стоимости на процессы и формировании себестоимости процесса. Если на предприятии существует практика группировки затрат по статьям и центрам ответственности, то это существенно упрощает реализацию данного этапа.

      Есть две возможности отнесения стоимости ресурсов на процессы - непосредственно и через предварительное отнесение затрат на центры ответственности. Второй путь позволяет добиться большей точности, но связан со значительным увеличением объема учетных работ - относить затраты непосредственно на процессы, на основе данных о стоимости ресурсов, сгруппированных в соответствии с принятыми на предприятии статьями калькуляции. Хорошо построенная классификация затрат по статьям калькуляции обычно отражает те ресурсы, за которые платит компания и их стоимость. Например, статье «Аренда» соответствует определенный ресурс - помещение. Сумма ежемесячных затрат по данной статье является стоимостью пользования данным ресурсом на протяжении одного месяца. Аналогично, заработная плата - стоимость ресурса «труд», связь и почта стоимость ресурса - «коммуникации», проценты за заемные средства - стоимость ресурса «капитал», амортизация - стоимость ресурса «оборудование». Разные предприятия используют в своей деятельности различные ресурсы и классификация затрат по статьям обычно существенно отличается от предприятия к предприятию. Кроме того, для целей системы ABC может понадобиться скорректировать существующую систему группировки затрат. Для более детального контроля за затратами, анализа их динамики и структуры, данная классификация расширяется путем введения подстатей к каждой статье затрат. Затраты делятся на косвенные и прямые (операционные), т.е. непосредственно связанные с основной (операционной) деятельностью. Хотя возможен подход к построению системы ABC при котором операционные затраты также относятся на процессы, тем не менее для целей данной системы достаточно распределять через отнесение на процессы лишь косвенные затраты, а операционные затраты вычитать непосредственно из валового дохода от реализации продукта/услуги. Это поможет более точно оценить финансовый результат и упростить саму систему. Таким образом, операционные затраты, включающие в себя заработную плату сотрудников, непосредственно вовлеченных в процесс получения дохода от того или иного продукта (занятых исключительно производством продукта или его реализацией), оплату услуг посредников связанных реализацией данного продукта и некоторые другие затраты, сразу относятся на центры прибыли.