Роль управленческих решений

 
 
 
 
 
2.2 Виды и характеристика  форм управленческой отчетности в ОАО «СтройПанельКомплект»

     Управленческая  отчетность в ОАО «СтройПанельКомплект» создается по приказу руководителя. Составление отчетности является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета.

     Отчетность, как правило, в зависимости от цели ее предоставления содержит количественные и иногда качественные показатели, как в стоимостном, так и в  натуральном выражении.

     Вообще, отчетность – это система взаимосвязанных  показателей, характеризующих условия  и результаты деятельности предприятия  или составляющего его элемента.

     Естественно, для внешних пользователей бухгалтерской информации бухгалтерия ОАО «СтройПанельКомплект» составляет бухгалтерскую отчетность.

     Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентирован Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и  Указаниями о порядке составления  и представления бухгалтерской  отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.03 №67н «О формах бухгалтерской отчетности организации».

     К ней относится:

1. Бухгалтерский баланс (форма №1) (прил. 1);
2. Отчет о прибылях и убытках (форма №2) (прил.2);
3. Отчет об изменении капитала (форма №3);
4. Отчет о движении денежных средств (форма №4);
5. Приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5);

     Таким образом, форма внутренней отчетности организации в разрезе носителей  затрат помогает обнаружить источники  получения прибыли, проанализировать положительные и отрицательные  факторы, влияющие на ее величину и, в  конечном итоге, способствует повышению  эффективности производственной деятельности предприятия в целом.

     Управленческая  отчетность в ОАО «СтройПанельКомплект» представляет собой один из источников информации для анализа и принятия решений в данной организации.

     Ведению управленческого учета в ОАО «СтройПанельКомплект» уделяется не достаточно внимания, в таком случае составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе высшего звена руководства (генерального директора) и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации.

     Содержание  и формы управленческой отчетности в ОАО «СтройПанельКомплект» является коммерческой тайной. Лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности обязаны хранить коммерческую тайну.

     Содержание  и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые  отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а  также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и  экономических особенностей, присущих конкретному объекту управленческого  учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.

     Одним словом, внутренняя управленческая отчетность относится к элементам управленческого  учета, которая применяется на данном предприятии в рамках системы  внутрихозяйственного расчета.

     Главным назначением управленческой отчетности является представление собой важнейшего источника информации для анализа  и принятия управленческих решений, достаточно полно, точно и своевременно отразить расходование ресурсов в каждом подразделении и дать качественную оценку происходящим анализируемым  процессам.

     Отчетности, предоставляемые в ОАО «СтройПанельКомплект» можно охарактеризовать как:

     во-первых, по содержанию управленческой отчетности предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за месяц) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам менеджеров организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни).

     во-вторых, по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты (которые  предназначены для высшего управленческого  персонала и содержат информацию, необходимую для разработки стратегий  предприятия и осуществления  общего контроля за деятельностью организации).

     в-третьих, по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид.

     Смета является главным инструментом управленческого  учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формализованный  письменный регистр, содержащий плановые стоимостные показатели (на данном предприятии это внутрифирменный  финансовый план).

     Смета для центра затрат должна содержать  информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и  концепции контролируемых затрат.

     Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными, называется отчетом об исполнении сметы.

     Как и любая отечность, отчет об исполнении сметы основан на соблюдении двух принципов:

     во-первых, она содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру  данного центра ответственности  на динамику которых он может оказывать  влияние.

     во-вторых, отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой  позволяет реализовать принцип  управления по отклонениям.

     Так как руководитель не всегда имеет  достаточно времени, чтобы изучать  детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются статьи, по которым  особо плохие или особо хорошие  результаты (по сравнению с нормальным, в данном случае равным 4%).

     Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией  о ходе производственного процесса и динамике затрат.

 

 
 
 
 
 
2.3 CVP – анализ, как основа принятия решений на предприятии ОАО «СтройПанельКомплект»

     В процессе производственной деятельности руководители данного предприятия  обязаны принимать различные  решения о цене своей продукции, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании  ресурсов.

     Для этого необходимо точно и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

     CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis) помогает понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом производства, переменными и постоянными затратами. Он позволяет сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли, а также отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции. Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли трактуют более узко, как анализ критической точки.

     CVP-анализ  также зачастую называют определением  точки безубыточности.

     Точка безубыточности - такая величина объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка.

     Определение точки безубыточности можно осуществить  следующими методами:

• графический;
• математический (с использованием формул).

     Если  использовать формулы, то взаимосвязь  затрат, выпуска и прибыли можно  выразить следующим образом:

                     (2)

     Т.о. на основе этой зависимости можно  вывести следующую формулу:

 

                              (3)                                        

     Допустим  планируемый объем производства равен 400 изделий по цене 10 000 рублей за единицу на общую сумму 4 000000 рублей, переменные затраты  - 800 000 рублей, то на единицу продукции – 8 000 рублей (800 000 : 100 единиц), постоянные затраты равны 400 000 рублей, планируемая прибыль – 400 000 рублей.

     Следовательно, объем продукции, соответствующий  критической точке, составит   .

       Также, на основе приведенной  зависимости можно определить  объем реализации для получения  целевой прибыли (например, 500 000 рублей):

     Целевой объем реализации  = =

 

     =

     При использовании показателя «маржинальный  доход» систему «затраты – выпуск - прибыль» можно выразить следующим  образом:

     Выручка от реализации = Переменные затраты + Маржинальный доход (постоянные затраты + прибыль)                                                                      (4)

     Объем выпуска, соответствующий критической  точке =  == единиц.

     Целевой объем реализации = = = 450 единиц.

     Используя вышеприведенную зависимость выручки  от продажи, от постоянных затрат, переменных затрат на единицу продукции и  цены на нее, можно решать ряд других задач. Например, найдем критическую  точку объема продаж при планируемом  снижении постоянных затрат на 100 000 рублей. В этом случае критическая точка объема производства составит:

       единиц.

     Если  руководство решит повысить цену на единицу продукции до 14 000 рублей, то точка безубыточности снизится до 66,1 единиц:

      = 66, 7 , а снижение  переменных затрат  на единицу продукции  на 2 000 рублей – до 50 единиц: 

      

     При одновременном изменении всех перечисленных  выше факторов критическая точка  объема производства уменьшится до 37,5 единиц.

 

     Так как ОАО «СтройПанельКомплект»  производит и продает различные  виды продукции с разной рентабельностью, то в этом случае необходимо установить оптимальную структуру продаваемой  продукции. Данную задачу можно решить, выражая объем различных видов продукции через объем продукции, принимаемой за единицу.

     Например, организация производит столбы железобетонные (А), сваи (B), а также фундаментальные блоки (C). Данные о ценах на указанные продукты, переменных затратах по ним, сумме постоянных расходов приведены ниже (таблица 1).

 
 
 
 
 

               Таблица 1

     Данные  о ценах, переменных затратах и постоянных затратах на виды

     продукции (руб.)

    

      

     По  результатам исследования конъюнктуры  рынка были сделаны выводы о том, что продажу указанных продуктов  целесообразно осуществлять в соотношении: 50% - продукция А, 30% - продукция B, 20% - продукция C.