Роль управленческих решений

     По  плану организация должна получить прибыль на сумму  200 000 рублей. Необходимо определить ассортимент производства и продажи продукции.

     Решение: производство продукции С принимаем  за х. Тогда на основе приведенного соотношения спроса объема производства продукции А составит 2,5х (50% : 20%), а продукции B – 1,5х (30% : 20%). В стоимостной оценке объем производства составит соответственно для А – 1375 ), для B – 10425х (), для С – 1500х (), а всего 13300х ().

     Переменные  затраты по видам продукции составят соответственно 1325х (), 10410х () и 1495х (1х×1495), а по всем видам продукции 13230х (1325х+10410х+1495х).

     Подставляя  в уравнение

     Прибыль = Выручка от продажи – Переменные затраты –  Постоянные затраты                                                                                                                  (5)

     полученные  данные, получаем следующее уравнение:

     200 тыс. руб. = 13300х – 13230х – 300 тыс.руб.

     из  которого находим, что

     70х = 500 тыс. руб., а х = 7142 руб.

     Следовательно, для получения прибыли в 600 000 рублей нужно изготовить и продать 7142 изделий С, 17855изделий А (7142 × 2,5) и 10713 изделий B (7142 × 1,5).

     После того как установлена структура  намеченной к производству продукции  целесообразно установит рентабельность отдельных ее видов. Эти показатели можно определить отношением прибыли  к себестоимости по каждому виду продукции. Постоянные расходы в  примере распределены по видам продукции  пропорционально переменным затратам. На 1 рубль переменных затрат приходится 0,006 рублей постоянных затрат (300000 руб.: 44982000 руб.) (таблица 2).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2

     Расчет  рентабельности продукции

      

     При выявлении малорентабельной или  убыточной продукции, как правило, возникает желание в снятии их с производства. Однако такое решение часто бывает ошибочным, поскольку при сокращении объема производства какого-либо продукта величина постоянных затрат на единицу других видов продукции возрастает и раннее рентабельные виды продукции превращаются в убыточные.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     Усиленный интерес к управленческому учету  обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно  растущая концентрация капитала; высокий  уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными  денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости  продукции.

     Для укрепления позиций предприятия  на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными  потоками, производством и инвестиционными  проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для  этого недостаточно.

     Возникновение управленческого учета связывают  с ростом корпораций, появлением производственного  нормирования и изменением социально-экономических  отношений на крупных производственных предприятиях.

     Его зарождение пришлось на середину девятнадцатого века, когда развитие железных дорог, морских сообщений резко раздвинуло границы коммерческой деятельности. Это потребовало составления  перспективных прогнозных расчетов, исчисления себестоимости товаров, услуг, а также различных способов их транспортировки.

     В конце 19 века управленческий учет выделился  в самостоятельный вид деятельности предприятия. К концу 20 века он развился в сложную многогранную систему  внутренних отношений на предприятии.

     В западной практике широко распространено мнение, что управленческий учет возник вследствие недостатков традиционной бухгалтерии, так как данные бухгалтерского учета и отчетности не могут в  полной мере удовлетворять потребности  управления предприятием. Это связано  с тем, что они быстро устаревают, лишены оперативности, предназначены в первую очередь для внешних пользователей и не дают информации для прогноза хозяйственной деятельности.

     Существовавший  до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных  решений, принято называть традиционным.

     Помимо  операционных управленческих решений  современному предприятию необходимо принимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее  время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции  и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического  конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для  заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный  характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

     Для обслуживания потребностей менеджмента  компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным  или стратегическим управленческим учетом.

     Основной  функцией стратегического управленческого  учета является обеспечение условий  для наиболее объективного анализа  эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при  принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными  словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько  эффективно работает организация с  точки зрения различных групп  интересов.

     Для успешной организации управленческого  учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой  установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать:

• места возникновения затрат;
• центры ответственности;
• носители затрат.

     Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован  управленческий учет.

     Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой бы сфере  экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого  учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности  и достаточно банален, с другой —  в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы  управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или  находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

     Уже более 20 лет комитетом по управленческому  учету института управленческого  учета США разрабатывается система  положений по управленческому учету (Statements on Management accounting — SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета  для компаний. Система этих положений  включает пять уровней:

     – Цели управленческого учета (Objectives)

     – Терминология (Terminology)

     – Концепции (Concepts)

     – Практика и техника (Practices and Techniques)

     – Управление учетной деятельностью (Management of Accounting Activities).

     В настоящее время разработано  примерно 60 таких рекомендаций —  от базовых, определяющих Цели управленческого  учета (положения 1А, 1B и т.д.), и Словаря управленческого учета (2А) до Основ отчетной информации для менеджеров (5В) и Внедрения ABC-костинга (4T). Эти положения, являясь наднациональными документами по управленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для зтой оргнаизации.

     На  практике отдельные элементы управленческого  учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного  результата.

     В рамках достижения указанной цели Экспертно-консультативный  совет по управленческому учету, созданный при Минэкономразвития  РФ, ставит следующие задачи:

     – Расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы  управленческого учета для принятия управленческих решений;

     – Стимулировать применение лучшего  опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента  и управленческого учета в  российских условиях;

     – Разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации  и ведения управленческого учета  на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

     – Разъяснять управленческому звену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;

     – Ускорить процесс формирования профессионального  сообщества, оказывать поддержку  процессам объединения профессионалов в области управленческого учета.

     Для эффективного решения задач управленческого  учета важное значение имеет регламентация  правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные  работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы — нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

     Структура НСИ представляет собой поэтапную  связь агрегированных исходных данных и норм, группируемых по видам используемых материальных ресурсов, по видам используемых готовой продукции, выполняемых  работ, а также по статьям затрат.

     Для обеспечения обновления НСИ в  учетных задачах в указанных  подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих  государственных стандартов на материально-технические  ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и  расценки за единицу выполненных  работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам.

     На  предприятиях в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости  продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать  работу с нормами и нормативами, а именно:

     – Согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области  качества материалов и их применяемости;

     – Сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

     – Установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

     – Сравнение норм и нормативов с  документально подтвержденным фактическим  расходом;

     – Сравнение норм и нормативов с  проектным уровнем;

     – Действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов;

     – Уровень обновляемости производственных мощностей (реконструкция, модернизация).

     Руководство предприятий и соответствующие  функциональные службы должны документально  оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.