Содержание системы внутреннего контроля издержек производства (на примере ОАО «Медоборудование»)

   Матрица затрат позволяет ответить на следующие  вопросы:

• где возникли затраты (центр ответственности);
• с какой целью они произведены (программа или продукт);
• какой вид ресурса использовался (элемент затрат);
• какова сумма затрат по данному центру ответственности;
• какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).     

      Основными показателями деятельности центра ответственности  являются результативность (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (выпуск продукции с наименьшими затратами ресурсов; если выпуск продукции не совпадает с целями организации, тогда этот центр ответственности неэффективен).

      Важнейшая цель бизнеса – получение удовлетворительной нормы прибыли на инвестиции [42, с.158]  (формула 1.1):

Нп = выручка — расходы/инвестиции.                              (1.1)

      Исходя  из этого, подразделяют центры ответственности.

      Центр доходов: менеджер этого центра отвечает за объем выпуска продукции в денежной оценке – доход, но не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги.

      Центр затрат: руководство центра отвечает за затраты, здесь возникшие, и их измерение, но не за доход от продукции. Центры ответственности затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо не возможно, либо не нужно (например, бухгалтерия, юридический отдел).

      Центр нормативной себестоимости – разновидность центра затрат, где установлены нормативы по элементам затрат.

      Центр прибыли: здесь измеряется соотношение  доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Центр прибыли работает как бы в условиях самостоятельного бизнеса. Основной документ управленческого контроля - отчет о прибылях и убытках. Менеджеры получают мотивацию к увеличению прибыли и  снижению расходов [9, с.148].

      Создание  центров ответственности позволяет  на крупных предприятиях децентрализовывать ответственность за прибыль.

      Условия, обеспечивающие работу центра ответственности как центра прибыли:

• измерение продукции получаемым доходом в центре прибыли; измерение продукции, получаемой из этого центра, в других центрах ответственности – потребителях этой продукции – по себестоимости приобретенных товаров и услуг;
• предоставление больших полномочий менеджеру центра ответственности в принятии решений по качеству и количеству выпускаемой продукции, по отношению количества продукции к затратам; организации контроля за входом (ресурсы) и выходом (продукция);
• подразделение, предоставляющее центрам ответственности услуги, не может быть центром прибыли (например, отдел внутреннего аудита);
• неэффективно выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции, где возможно применение натуральных показателей.

      Основные  достоинства центров прибыли:

• вовлечение менеджеров в бизнес данного центра;
• конкуренция между менеджерами для улучшения руководства данным центром.

     Основные  недостатки центров прибыли:

• трения между менеджерами, если подразделения предприятия должны тесно сотрудничать, когда центры прибыли могут поставить под угрозу достижение целей всего предприятия;
• повышенный интерес к краткосрочным результатам [42, с.160].

      Изучая  элементы внутреннего контроля, важно  представлять, что такое контрольная среда, и какое место в сфере контроля занимают центры ответственности, а также как они классифицируются и что служит изменению результатов их работы.

      Не  менее важны субъективные аспекты  внутреннего контроля, например, поведение участников процесса производства, их мотивация.

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать вывод, что издержки производства представляют собой расходы на производство, которые должны понести организаторы предприятия с целью создания товаров и последующего получения прибыли, поэтому контроль за ними просто необходим.

      Рекомендуется вести учет затрат по:

      а) видам затрат;

      б) местам их возникновения;

      в) центрам ответственности;

      г) носителям затрат.

      Учет  издержек по видам затрат – необходимое условие для итогового контроля издержек.

      Учет  издержек по местам их возникновения  характеризует возможное направление организации учета производственных издержек. Здесь выполняется их планирование и нормирование. Эти два условия необходимы для контроля и управления издержками.

      Учет  издержек по местам их возникновения  позволяет руководству предприятия обеспечить:

• действенный и всесторонний контроль эффективности работы  как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;
• распределение накладных издержек между видами продукции.

      Цели организации контроля по центрам ответственности состоят в следующем:

• накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности;
• выявление отклонений от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности);
• выявление виновных лиц в перерасходе затрат, с отнесением расходов на ответственных лиц.

      Администрация решает сама, в каких аспектах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и каким образом увязать их с центрами ответственности. Одновременно решается вопрос учета затрат по носителям. Учет зависит от технологии производства, структуры выпускаемых изделий, работ и услуг и всего того, что является конечной продукцией деятельности предприятия. Данный подход важен для выбора метода калькулирования затрат.

      Обобщая, можно сказать, что любое управление затратами должно основываться на понимании возникновения этих затрат. В некоторых случаях группировка затрат по видам деятельности с определением для каждого из них одного носителя затрат может даже препятствовать эффективному контролю, если выбранный носитель затрат не вполне определенно влияет на все статьи затрат. 

2 Нормирование и  контроль издержек  на предприятии  

2.1 Система управленческого контроля за деятельностью предприятия 

      Под общей системой контроля на предприятии понимают коммуникационную сеть управленческого учета, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике и основа правильных действий в будущем.

      Внутренний управленческий контроль содержит методы и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю за хозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. Примером служит бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учета затрат.

      Внутренний  управленческий контроль на предприятии ОАО «Медоборудование» сосредоточивает свое внимание на элементах предприятия – отделах, службах, участках, бригадах, называемых центрами ответственности. Поскольку у каждого центра ответственности имеются свои цели, то для их осуществления они вырабатывают свою стратегию. Иногда такую процедуру управления называют стратегическим планированием. Но по существу стратегическое планирование не входит в систему внутреннего управленческого контроля, так как стратегия вырабатывается предприятием и достаточно стабильна по причине редкого появления дополнительных, новых возможностей или трудностей в достижении целей. Поэтому внутренний управленческий контроль в большей мере представляет собой процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действительного выполнения организационной стратегии.

      На  управленческий контроль воздействуют факторы окружающей среды: существо организации, правила, направления и процедуры по управлению деятельностью членов организации, культура организации, внешняя среда.

      Существо  организации - люди, работающие совместно  для достижения одной или нескольких целей.  Имеются две системы контроля за существом организации: механическая и сметного контроля.

      Механическая  система контроля действует чаще всего в текущий период и заключается в следующем:

• регулярной проверке работы подчиненных на предприятии;
• регулировании на основе фактических результатов, полученных после проведения работы.

     Общая схема механического контроля отражена на рисунке 2.1 (Приложение В).

      Система сметного контроля, которая применяется на ОАО «Медоборудование», использует элементы механического контроля и обратной связи. Она неразрывно связана с планированием и потому применяется как в текущий период, так и в долгосрочной перспективе.

      Механическая  система и система сметного контроля организуются    по-разному в зависимости от типа управления: с обратной или прямой связью.

      Обратная  связь предусматривает "вход" и "выход". Под "входом" понимаются ресурсы: материальные, трудовые, финансовые. Под "выходом" – товары, услуги и затраты на их проведение. Такая связь включает в себя контроль путем сопоставления фактических данных с плановыми, корректировку плановых данных в случаях выявления отклонений (Приложение Г).

      В данной системе фактические показатели сравнивают со  сметными (стандартными) и осуществляют корректирующие действия с целью приведения в соответствие сметных показателей с будущими результатами.

      Управление  с прямой связью предусматривает оценку ожидаемого уровня объема производства и затрат и сопоставление с плановыми показателями. При выявлении отклонений предпринимают определенные действия для того, чтобы свести эти отклонения к минимуму. Основная цель – предупредить ошибки и решить поставленные задачи в будущем.

      При управлении с прямой связью первостепенное значение имеют сметы. Сметы составляют, ориентируясь на желаемые результаты в будущем. В них вносят коррективы при принятии альтернативных решений до тех пор, пока смета не будет отражать планируемые результаты.

      Правила, направления и процедуры по управлению деятельностью членов предприятия ОАО «Медоборудование» вырабатываются каждым подразделением индивидуально, который записаны в  инструкциях,  стандартах, в виде указаний руководителя предприятия.

      Характер  системы внутреннего контроля зависит от внешней среды. Заказчики, поставщики, конкуренты, общество, государственные органы и другие внешние стороны постоянно вступают во взаимоотношения с предприятием и влияют не только на информационную систему, ориентированную на внешних пользователей, но и на построение системы внутреннего контроля.

      Ежедневный  контроль на ОАО «Медоборудование» осуществляет руководитель низшего звена управления. Для этого ему необходима детализированная, аналитическая информация, которая формируется в управленческом учёте по центрам ответственности.  

2.2 Нормативы  и   отклонения  от  них   как   средство   контроля   за  издержками 

      Понятие "нормативные издержки" связано  с расчетом норм издержек на материалы, рабочую силу и накладные расходы на научной основе. Оно указывает на определенный уровень затрат, обусловленный рядом ограничений. Прежде всего, нормативные издержки ориентируют предприятие на будущее и в то же время являются средством оценки происходящих изменений в производственной деятельности с точки зрения влияния на прибыль.