Составные части управленческого учета

     Успех сбыта будет зависеть от того, насколько  правильно будут формироваться  и применяться эти инструменты.

     Продажа, наряду с политикой сбыта, является частью системы сбыта. Ее задача состоит  в установлении контакта с покупателями и побуждении их к покупке. Если данное действие недостижимо, то все остальные маркетинговые действия оказываются напрасными. [14, с. 271]

     Многие  предприятия, до сих пор успешно  функционирующие на рынке продавца, при переходе к рынку покупателя стали ощущать важность политики продажи для обеспечения эффективности сбыта. Рациональное формирование политики продажи требует точного знания факторов, определяющих актуальную сбытовую ситуацию. К ним относятся:

1. конкуренция;
2. учет запросов покупателей;
3. наличие массового рынка;
4. насыщенность рынка;
5. частые изменения ситуации на рынке;
6. производственная мощность предприятия;
7. увеличение сбытовых издержек и др.

     Коммерческо-сбытовая деятельность является посредническим звеном между процессами производства, распределения и потребления, в результате которой предприятие извлекает предпринимательскую прибыль.

     Управление  коммерческо-сбытовой деятельностью  осуществляется посредством функций, которые условно можно объединить в четыре группы:

     1) функции анализа, прогнозирования  и планирования;

     2) функции организации;

     3) функции учета и контроля;

     4) функции регулирования и стимулирования.

     При организации управления коммерческо-сбытовой деятельностью необходимо учитывать  влияние таких факторов, как:

• масштаб и номенклатура производства;
• количество и география потребителей;
• численность и интенсивность каналов распределения;
• характер и формы организации каналов товародвижения;
• имидж товаропроизводителя, его торговой сети и т.д.

     Управление  коммерческо-сбытовой деятельностью  предприятия организационно осуществляется через отдел сбыта, структура которого зависит от объемов сбытовой деятельности, вида, характера отгружаемой продукции и целого ряда других факторов. Наиболее распространенной формой структурного построения отделов сбыта является функциональная, в состав которой входят группы маркетинга, сбыта и складов готовой продукции. Однако если предприятием выпускается широкий ассортимент продукции, отдел сбыта может дополняться группой по контролю за выполнением планов поставок отдельных ее видов. На небольших предприятиях могут быть организованы единые снабженческо-сбытовые отделы.

     Успех системы управления коммерческо-сбытовой деятельностью во многом зависит  от эффективности организации оперативной  работы, в ходе которой уточняются и детализируются ранее составленные планы поставок, разрабатываются календарные задания по поставкам, согласовываются конкретные сроки отгрузки продукции и на этой основе составляются календарные графики поставки продукции. Кроме того, в процессе оперативной работы осуществляется контроль за ходом поступления продукции из производства, ее приемка, подготовка и отправка потребителям. В функцию отдела сбыта также входит транспортное обеспечение поставок, постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, представление своевременной отчетности о продажах. [14, с. 273] 

     2.5. Управленческий учет  организационной  деятельности 

     Управленческий  учет организационной деятельности необходим для удовлетворения требований менеджеров разных уровней управления в информации о собственных затратах, принципах формирования трансфертных цен, об оптимальном уровне специализации и разделении труда на предприятии, правильности выбора размеров подразделений и др.

     Здесь составляют и контролируют исполнение смет расходов по организационной деятельности, проводят учетно-аналитические расчеты: критической точки объема производства, переменных и постоянных расходов, общей себестоимости, трансфертных цен, прибыли. Этот участок учета формирует сводную информацию по центрам затрат, ответственности и рентабельности. [4, с. 48]

     Управленческий  учёт организационной деятельности промышленных предприятий включает в качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб  и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством. [17, с. 152]

     Организационная структура. Официально организационная  структура находит свое выражение  в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

     Полная  организационная структура предприятия  зависит от следующих факторов:

• характер производства и его отраслевые особенности, состав выпускаемой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности предприятия;
• формы организации управления: линейная, линейно-функциональная, матричная;
• соответствие структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;
• соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
• соотношение между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда. [17, с. 153]

     Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны  и потому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в  наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

     Производственная  структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

     Построение  производственной структуры предприятия  обусловлено типом и масштабами производства, сложностью технологических  процессов, степенью и видами специализации  цехов. Различают два типа производственных структур: структуру по продукту и технологическую структуру.

     Производственная  структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделении, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

     Производственная  структура, организованная по однородности технологических операций предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных  технологических операций на однотипном оборудовании.

     Конкретное хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, между разными ур4овнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом. [17, с. 15]

     Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов целенаправленно  воздействующих на создание благоприятных  условий для функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателен оценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения и выявление результатов хозяйствования.

     Организационная и производственная структуры предприятия  и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта организационная  деятельности.

     В разных отраслях учёт организационной  деятельности ведется по-разному. Общими принципами являются:

     1. Удовлетворение потребностей управленцев  разных уровней управления в  необходимой для принятия решений  информации.

     Управленческий  учёт как система должен быть организован на предприятиях в трех уровнях: нулевой, первый, последующие.

     2. Обоснованность по отношению  к каждому производственному  подразделению, где возникают  затраты принципа «затраты —>  объем переработки сырья —>  прибыль».

     Затраты можно признать в достаточной степени обоснованными, если производственные мощности подразделений будут имеет оптимальную загрузку.

     3. Обобщение информации по центрам  возникновения затрат, ответственности  и рентабельности.

     Обязательным  в сводном учёте является отражение  собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли.

     4. Контроль за объемом производства, собственными затратами и прибылью  каждого подразделения базируется  на исполнении планов и смет.

     Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет структурных подразделений с общими сметами предприятия. [17, с. 155] 

     2.6. Контроллинг 

     Искусство экономического управления заключается  в умении предвидеть хозяйственную  и коммерческую ситуацию, принять  меры по оптимизации соотношения  «затраты — результат» и тем самым  обеспечить достижение поставленных целей и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг — механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

     Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

     Служба  контроллинга стремится так управлять  процессами текущего анализа и регулирования  плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета — как в настоящем, так и будущем. Отсюда назначение контроллинга — предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Другими словами, необходимо предусмотреть, чтобы принимаемое решение не основывалось на ошибочных предпосылках, а это особенно важно, когда принимаемое решение сопряжено с большим риском.

     Основными задачами контроллинга являются выявление  проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано с:

     ·определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

     ·прогнозированием состояния и поведения экономики  организации на заданный будущий  момент времени;

     ·заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих  деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

     ·обеспечением устойчивого производственно-финансового  состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

     ·поиском  слабых и узких мест в деятельности предприятия.

     Результативность  решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

     Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть третьей задачи состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с:

• разработкой методик планирования;
• представлением информации для составления планов;
• установлением допустимых границ отклонений;
• анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;
• учетом и контролем затрат и результатов;
• разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;
• стимулированием планирования.

     Реализация  всех трех задач делает возможной  подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и успешному функционированию предприятия и его структурных единиц.

     Важнейшими  целями организации являются высокая  рентабельность, обеспечение ликвидности  и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга: