Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Цель бюджетирования - это получение  нового результата в управленческой деятельности, который дает возможность  повысить эффективность управления предприятием посредством целевой ориентации и координации всех событий, повышения гибкости и приспособляемости к изменениям.

Новый результат в управленческой деятельности получается в виде нового продукта -  системы бюджетов (бюджеты  подразделений, бюджеты предприятия) с дальнейшим контролем над исполнением.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового  планирования достаточно полно характеризуются  функциями бюджета.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия  на основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения;

контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия  является положительный баланс в  любой момент.

Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации. Рассмотрим шесть функций:

-планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на определенный период;

-координация и согласование  деятельности различных подразделений  предприятия;

-стимулирование руководителей  всех рангов в достижении целей  своих центров ответственности;

-контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

-основа для оценки выполнения  плана центрами ответственности  и их руководителей;

-средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, по существу, является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства в количестве продукции, определенном в бюджете, и т.д.

Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется  еще больше, если менеджеры принимают  активное участие в разработке бюджета  своего подразделения.

Контроль. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Стандартного решения, как вводить  систему бюджетирования, не существует. Причинами этого являются как  определяющее влияние на процесс  постановки системы бюджетирования специфики компании и её организационной структуры, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы.

Таким образом, современное внутрифирменное  планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Глава 2. Генеральный бюджет и его составляющие.

2.1. Структура генерального бюджета.

 

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой.

Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть  времени на подготовку бюджета и  на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Owens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной  чертой большинства систем управления организацией и контроля.

Проводимые финансовыми аналитиками  обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов.

Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях.

Так, разработка генерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%, Великобритании и Голландии – также по 100%.

Различия возникают в других аспектах. Американские менеджеры и  главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений  в составлении бюджетов. Самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал.

В отличие от них японские менеджеры  и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью  определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией.⁵

Таким образом, в зависимости  от поставленных задач различают  следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным.

Его цель — объединить и суммировать  сметы  и планы различных подразделений  предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

-прогнозируемый баланс;

-план прибылей и  убытков;

-прогноз движения денежных  средств.

Генеральный бюджет любой  организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, 
   отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета — включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно  точной,  определенной и значимой для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их 
   действия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  основного бюджета выделяют две  составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

         Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

 

Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень  и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все  предполагаемые расходы, связанные  со сбытом продукции и услуг в  будущем периоде. За разработку, а  затем исполнение бюджета коммерческих расходов, может нести ответственность  отдел продаж.

 Производственный бюджет.  

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении  определяется количество единиц продукции  или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные  продажи и необходимый уровень  запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график .

Бюджет закупки/использования  материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое  рабочее время в часах, требуемое  для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой  детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты  общепроизводственных расходов, разработанных  руководителями по производству  и его обслуживанию и 

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.