Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

Бюджет общих  и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Прогнозный  отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических  бюджетов необходимо разработать прогноз  себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования  материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и, добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление  именно этого отчета является последним  шагом при подготовке оперативного бюджета.

  Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет денежных средств предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. Его составление должно показать финансовое состояние предприятия после выполнения запланированных мероприятий, поэтому по сути составление финансового бюджета в конечном счете сводится к составлению прогнозного бухгалтерского баланса на конец планируемого периода.

         Бюджет капитальных вложений.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет движения денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит  из двух частей – ожидаемые поступления  денежных средств и ожидаемые  платежи и выплаты. Для определения  ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся  из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета  денежных средств должен знать, какие  затраты на материалы и рабочую  силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет компании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовое состояние компании.

Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что — если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при их изменении.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Бюджеты обычно составляются на определенный период времени (например, на месяц, квартал, год и т. д.). Временные периоды  должны выбираться исходя из целей  бюджетирования. Чаще всего для бюджетирования применяется годовой период.

Годовой бюджет разбивается по кварталам  и месяцам. В течение года запланированные  данные на год часто пересматриваются. Например, в конце первого квартала бюджет на следующие три квартала корректируется из-за получения новой информации.     Компании часто используют скользящие бюджеты. Скользящий бюджет — это бюджет на период определенной длительности. Когда заканчивается текущий месяц, квартал или год, к нему прибавляются следующий месяц, квартал или год. Таким образом, бюджет всегда включает определенное число периодов.⁶

Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При  составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные.

Бюджет предприятия является результатом  поиска управляющей системой лучшего  варианта решения по использованию  ограниченных ресурсов и документирует  цели, которые экономический субъект  желает достичь. Указанные задачи, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а их достижение выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

2.2. Порядок и особенности  разработки генерального бюджета.

        Общая методика разработки оперативного бюджета.

Итак, составление  генерального бюджета начинается с  разработки оперативного бюджета, завершающим  этапом которой является составление  прогнозного отчета о прибылях и  убытках, т.е. определение величины прибыли, которая будет получена в предстоящем периоде в результате осуществления запланированных операций.

  Отправной  точкой составления бюджета является  составление бюджета продаж. Ведь  в условиях рыночной экономики  имеет смысл производить только  то, что может быть реализовано, и в таком количестве, которое может быть реализовано. И продавать продукцию нужно по той цене, которая приемлема для потребителей на данном рынке. Иными словами, деятельность предприятия ограничивается платежеспособным спросом и потребительскими предпочтениями, а также конкуренцией и иными рыночными факторами, влиять на которые отдельному предприятию довольно сложно (а зачастую просто невозможно).

  Поэтому  прогноз объема продаж является  отправной точкой и критическим  моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством организации на основе исследований отдела маркетинга с учетом производственных ограничений (потому что предприятие не всегда может производить ту продукцию и в том объеме, которая востребована рынком, в силу ограниченности производственных мощностей, финансовых ресурсов и т.д.). В этом бюджете должны быть в разбивке по месяцам (или кварталам) прописаны ассортимент (наименования), количество продукции, которую планируется продать, а также цены, по которым будет осуществляться реализация. На основании информации бюджета продаж прогнозируется сумма выручки, необходимая для составления отчета о прибылях и убытках, а также разрабатываются следующие бюджеты.

  После установления  планируемого объема продаж в натуральном выражении можно перейти к составлению производственного бюджета, которое подразумевает разработку ряда документов.

  Сначала  разрабатывается производственная  программа, или график производства, - документ, отражающий необходимые  объемы производства продукции  (выполнения работ, оказания услуг)  в натуральном выражении с  учетом имеющихся остатков готовой  продукции на начало планируемого периода и желаемых остатков продукции на конец периода. Идея составления производственной программы заключается в «переводе» плана продаж в план производства с учетом особенностей производства (например, продолжительности одного производственного цикла) и информации об остатках продукции на складе. На основании производственной программы разрабатываются следующие бюджеты, цель которых состоит в получении денежной оценки плана производства, т.е. расчете плановой себестоимости производимой продукции.

  На основании  производственной программы можно  разработать:

  - бюджет  использования и закупки материалов - документ, отражающий плановые  потребности закупки и использования  материалов, необходимых для производства  продукции в соответствии с  программой;

  - бюджет  трудовых затрат - документ, в котором,  с одной стороны, определяется  необходимое рабочее время в  часах, требуемое для выполнения  запланированного объема производства (этот показатель является основой  для планирования потребности  в рабочей силе - например, необходимости найма дополнительных работников или сокращения штатов, а также для определения следующего показателя), а с другой стороны, оцениваются затраты труда в денежном выражении, используемые в дальнейшем при исчислении себестоимости продукции (работ, услуг);

  - бюджет  общепроизводственных расходов - детализированный  план прочих предполагаемых производственных  затрат (кроме материальных затрат  и расходов на оплату труда  рабочих;

  - прогноз  производственной себестоимости  продукции - документ, составляемый на основе итоговых данных бюджета использования и закупки материалов, бюджета трудовых затрат и бюджета общепроизводственных расходов, позволяющий исчислить плановую себестоимость как по отдельным видам продукции (работ, услуг), так и по предприятию в целом; именно на основании данных о себестоимости единицы продукции с учетом плана продажи продукции (в натуральном выражении) исчисляется прогнозная себестоимость реализованной продукции, необходимая для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.

  Кроме того, на основании бюджета производства  продукции и бюджета использования  и закупки материалов некоторые  компании составляют бюджет движения  ТМЦ, позволяющий оценить потоки  запасов и сопоставить их с  имеющимися «пропускными способностями» предприятия, т.е. наличием складских помещений. Эта информация позволяет спланировать потребность в дополнительных складах (либо возможности продажи, либо сдачи в аренду излишних складских помещений) или пересмотреть график закупки материалов (поскольку может оказаться, что покупать материалы более мелкими партиями и платить за их доставку выйдет дешевле, чем арендовать дополнительные складские помещения).

  Составив  первые два вида бюджетов, руководство  организации получает возможность  определить соответственно сумму выручки от реализации и сумму производственной себестоимости реализованной продукции, а следовательно, и вычислить валовую прибыль от продаж. Однако в формировании прибыли от продаж участвуют также управленческие (в западной практике их называют «общие и административные») и коммерческие расходы, которые также необходимо спланировать.⁷

  Бюджет общих  и административных (управленческих) расходов представляет собой  детализированный план текущих  операционных расходов, отличных  от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых для поддержания деятельности в целом, например:

  - расходов  по оплате труда управленческого  персонала и специалистов предприятия  (сотрудников администрации, бухгалтерии,  отдела кадров, финансово-экономического или планового отдела и т.д.);

  - расходов  на содержание и эксплуатацию  служебного транспорта, компьютерной  техники и иных основных средств  общехозяйственного назначения, включая  их амортизацию;

  - расходов  на повышение квалификации и переподготовку кадров;

  - командировочных,  канцелярских и иных расходов.

  Основной  целью составления этого бюджета,  помимо оценки суммы управленческих  расходов, является обеспечение  основы для контроля за управленческими  расходами. Ведь в большинстве своем эти расходы являются постоянными, а потому чем больше их сумма, тем сложнее предприятию обеспечивать их покрытие и, следовательно, получение прибыли от продаж.

  Бюджет коммерческих  расходов детализирует все предполагаемые  расходы, связанные со сбытом продукции, работ, услуг. Часть коммерческих расходов, например комиссионные вознаграждения посредникам или транспортные расходы, носит переменный характер, в то время как другие расходы, например расходы по рекламе, содержанию сбытовых подразделений и торговых точек, заработной плате персонала, занятого продажей продукции, являются постоянными.

  Итоговые  суммы управленческих и коммерческих  расходов переносятся в прогнозный  отчет о прибылях и убытках  и вычитаются из суммы валовой  прибыли, в результате чего руководство организации получает информацию о прогнозируемой прибыли от продаж.

          Общая методика разработки финансового бюджета.

          После составления производственной программы предприятие может определить свои потребности в дополнительном оборудовании, площадях и т.д., т.е. в инвестициях. Кроме того, в случае если по сведениям отдела маркетинга существуют возможности продажи новых видов товаров или выхода на новые рынки (например, путем открытия представительств или филиалов в других регионах), также возникает необходимость в осуществлении инвестиций в целях развития новых направлений бизнеса. Для того чтобы оценить потребности в инвестициях, а также определить потенциальные источники их финансирования, составляется бюджет инвестиций (бюджет капитальных вложений). Наиболее рациональной формой его составления является двусторонняя таблица по типу баланса - в левой части можно отразить потребности в дополнительном оборудовании и иных основных средствах, а в правой - имеющиеся и требуемые источники финансирования инвестиций. Естественно, что при формировании бюджета возможно наличие различных альтернатив, однако в конечном его варианте должны быть отражены те инвестиции, которые предприятие решило осуществить.