Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

  Предпоследним шагом разработки бюджета, который необходимо предпринять до того, как организация составит прогнозный баланс, является разработка бюджета движения денежных средств (кассового плана). Этот бюджет решает две задачи:

  1) во-первых, он позволяет определить дополнительные потребности в привлечении заемных средств (в случае, если возникнет нехватка денег);

  2) во-вторых, из этого бюджета можно узнать сумму остатка денежных средств на конец периода, необходимую для составления баланса.

  Необходимость составления данного бюджета обусловлена тем, что для целей бухгалтерского учета и планирования деятельности организации применяется метод начислений (допущение временной определенности факторов хозяйственной деятельности, предусмотренное Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98). На практике это, в частности, означает, что:

  - в плане продаж показывается количество продукции, которая будет отгружена покупателям в том или ином месяце, и сумма выручки от этой реализации;

  - в плане закупки материалов отражается график заказа материалов и возникновения задолженности перед поставщиками за эти материалы;

  - в плане трудовых затрат - суммы начисляемой за каждый месяц заработной платы;

  - и т.д.

  Однако реальное движение денежных средств, как правило, не совпадает с информацией, сформированной по методу начислений. Например, покупатели могут рассчитываться за отгруженную продукцию по частям в течение нескольких месяцев или, наоборот, предприятие может брать с покупателей предоплату, т.е. получать деньги еще до отгрузки товара, и в принципе возможна ситуация, что сумма поступивших от покупателей денег окажется меньше выручки, отраженной в учете и заложенной в плане (если отдельные покупатели не оплатят счета), и т.д. Аналогичная картина наблюдается и по закупке материалов - поставщики могут предоставлять нам отсрочки либо, наоборот, требовать предоплату, и в итоге суммы закупаемых материалов не будут совпадать с суммами, которые нужно перечислить поставщикам в том же месяце. Заработная плата обычно выплачивается в месяце, следующем за тем, за который она начислена, и т.д.

  Таким образом, для того чтобы оценить реальные денежные потоки и платежеспособность предприятия, необходимо перейти от метода начислений к кассовому методу, т.е. составить прогноз денежных потоков. Ведь, в принципе, не так уж редка ситуация, когда предприятие рентабельно (т.е. имеет много прибыли по методу начислений), но при этом неплатежеспособно (поскольку отраженная в учете выручка, из-за которой сформировано много прибыли, не превращается в приток денег).

  Форма бюджета движения денежных средств произвольная, т.е. организация может составлять его по форме, аналогичной форме N 4 бухгалтерской отчетности, либо разработать свою удобную форму.

  Завершающим этапом разработки бюджета является составление прогнозного баланса. Для этого используются данные вышеперечисленных бюджетов, а также сведения о начальных остатках отдельных видов имущества и обязательств, которые берутся из отчетного баланса за предшествующий период.

  Наличие прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках, отражающих финансовое положение, в котором организация окажется через год (или иной плановый период), и финансовые результаты, которые будут достигнуты за этот период, позволяют использовать традиционные методики финансового анализа, для того чтобы оценить эффективность предполагаемой деятельности и степень финансовой устойчивости и платежеспособности организации к концу планового периода.

  В случае если полученные результаты не удовлетворяют руководство организации, необходимо вносить в составленные бюджеты соответствующие корректировки до тех пор, пока не будут получены приемлемые показатели.

  Составленный и утвержденный бюджет доводится до сведения всех исполнителей. Как правило, для этих целей генеральный бюджет дифференцируется по отдельным подразделениям. При этом, как правило, реализуется концепция управления по центрам ответственности, автором которой является американский экономист Дж. Хиггинс. Выделение центров ответственности позволяет более объективно оценивать деятельность каждого подразделения и его руководителей, поскольку для каждого из них будут определены конкретные задачи, которых нужно достичь, и конкретные критерии поощрения или наказания. Помимо прочего, это способствует повышению мотивации управленческого персонала.

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В  связи с этим можно выделить такие  основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия.

Рассмотрим особенности разработки генерального бюджета на основе применения методики формирования бюджета данных организаций.

Генеральный бюджет торговой организации  состоит из операционного и финансового бюджетов.

Представим структуру генерального бюджета торговой организации на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Операционный  бюджет

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый  бюджет

 

 

 

Рис. 2. Генеральный бюджет торговой организации

 

Как видно из представленной на рисунке  схемы, оба бюджета содержат ряд  частных бюджетов, которые связаны  между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Рассмотрим разработку операционного  бюджета, которая начинается  с определения плана продаж, т. е. с формирования бюджета реализации.

Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных  колебаний  и иных факторов, изучение стратегии  конкурентов и т.п.

Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по  Москве, реализующих мороженое, при разработке прогноза объем продаж на предстоящий месяц учитывает количество точкосмен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца. Организация располагает соответствующим программным продуктом.

После того как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов  закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг,  коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета  — разработка плана прибылей и  убытков. В общем виде его можно  представить следующим образом.

План прибылей и убытков торгового  предприятия:

Выручка от продажи товаров  – Себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль

Валовая прибыль - Операционные расходы = Доход от основной

деятельности.

Доход от основной деятельности - Выплата процентов по кредитам = Операционная прибыль.

Себестоимость проданных товаров  определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

Цель финансового бюджета заключается  в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Генеральный бюджет производственного предприятия также состоит из операционного и финансового бюджетов. Как и в случае с торговой организации, все частные бюджеты здесь также взаимосвязаны.

Генеральный бюджет производственного  предприятия представлен на рисунке 3.

Финансовый бюджет по своей структуре  аналогичен бюджету торговой организации, тогда как операционный имеет  свои особенности.

Первый шаг в его планировании — составление бюджета продаж.

Он определяется не столько производственными  возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывают влияние следующих факторов: 

-деятельность конкурентов; 

-стабильность поставщиков и  покупателей; 

- результативность рекламы;

- сезонные и другие колебания  спроса;

- политика ценообразования.

 

Операционный бюджет

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый  бюджет

 

 

Рис. 3. Генеральный бюджет производственного предприятия 

При планировании объема продаж используются различные методы:

-статистические прогнозы с применением  математических методов,

- экспертные оценки специалистов  отдела сбыта и др.

Исходя из бюджета продаж, разрабатывают производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. Далее готовят  бюджет затрат по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид.

План прибылей и убытков промышленного  предприятия:

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) - Производственная себестоимость  реализованной (проданной) продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж

Себестоимость товаров, реализованных  в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле:

С_р= З_гпн+С_пр-З_гпк

где С_р — себестоимость реализованной продукции, руб.;

З_гпн — запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

С_пр — себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

З_гпк — запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Таким образом, для составления  бюджета себестоимости реализованной  продукции необходимо составить  бюджет себестоимости произведенной  продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в баланс предприятия. Стоимость запасов  на конец периода определяется в  бюджете запасов на конец отчетного  периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

1. бюджет производства;
2. бюджет закупок материалов;

3) бюджет затрат по прямой  заработной плате; 

4) бюджет общепроизводственных расходов.⁸

Выше были рассмотрены основные формы бюджетов. В зависимости  от специфики деятельности компании, а также для уточнения отдельных  показателей могут быть сформированы и другие «специальные» бюджеты. Виды и количество таких бюджетов определяет высшее руководство компании и бюджетный комитет. К таким бюджетам, например, относятся: кредитный или инвестиционный бюджеты, налоговый бюджет, бюджет НИОКР и др. Также можно более развернуто представить отдельные показатели (например, построить бюджет расходов на командировки).

 

2.3. Виды бюджета.

 

  Выделяют также такие виды бюджета, как статический и гибкий.

  Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, это бюджет, составленный в единственном варианте, - на планируемый объем производства и продаж на предстоящий период.