Управленческий учет на предприятии

Эти стратегии направлены на повышение конкурентоспособности  изделия, ценовое  соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат  реализацию продукции  по повышенным ценам.

Ради  увеличения контролируемой доли рынка предприятие  идет на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование.

Стратегия снижения издержек производства требует массового  внедрения экономичного оборудования и технологий, установления контроля над прямыми и  накладными затратами.

Для снижения издержек производства изделий массового  серийного производства необходимы отлаженная технология и крупные  производственные мощности, использование возможностей сложившейся инфраструктуры.

Для обеспечения меньших  эксплутационных  затрат необходимы поддержание  престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее  информационное обеспечение. ООО “ТИИР” специализируется в основном на нововведениях  в изыскании более  качественных /экологических/ материалов, а также  в технологии производства (применение более мощного  оборудования и уменьшение количества необходимых  технологических  операций) с целью  снижения затрат на изготовление продукции.

4. Организационная  структура предприятия,  определение центров  ответственности,  прибыли и затрат 

4.1. Организационная  структура ООО  “ТИИР” 

На  предприятиях управление затратами осуществляется не только по предприятию  в целом, но и более  детально - по центрам  ответственности.

Центр ответственности - это  сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное  лицо, принимающее  решения. Управление затратами по центрам  ответственности  нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования.

Характерные особенности системы  управления затратами  по центрам ответственности  заключаются в  следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• персонализация документов внутренней отчетности;
• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа деления  предприятия на центры ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

Деление предприятия на центры ответственности  взаимосвязано с  организационной  структурой предприятия. Центры ответственности  можно классифицировать по следующим принципам: • объем полномочий и ответственности  • функции, выполняемые  центром.  

   Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

В составе основных центров ответственности  выделяют центры, относящиеся  к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и  сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся  к материальным запасам, включают снабжение  и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический  процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности  решают задачи маркетинга и сбыта продукции  предприятия.

Вспомогательные центры ответственности  участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенную  не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных  центров ответственности  невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала  распределяют по основным центрам, а уже  потом в составе  суммарных затрат основных центров  включают в себестоимость.

В составе вспомогательных  центров ответственности  выделяют общепроизводственные и обслуживающие  процесс производства. Общепроизводственные центры обслуживают  все подразделения  предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный  отдел) . Центры, обслуживающие  процесс производства, занимаются оказанием  услуг только для  нужд основного производства (например, отдел контроля качества) .  

4.3. Определение центра  затрат 

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское  бюро и др.) . центры затрат могут входить  в состав других более  крупных центров  ответственности (любого типа) . Центры затрат можно разбить  на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо  регулируемых затрат.  

4.4. Определение центра  прибыли 

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятия  в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а  также затраты, поэтому  основным контролируемым показателем является прибыль.

Управление  центром прибыли  осуществляется с  помощью операционного  бюджета, форма которого напоминает отчет  о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета. Центр прибыли  может, в свою очередь  состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь  состоит из цехов  и подразделений.  

5. Формирование смет (бюджетов) для центров ответственности 

Исходные  данные ООО “ТИИР” на I квартал 2000 г.

Основные  материалы материал ТИИР-240 10 руб. за кг материал ТИИР-250 15 руб. за кг Основная заработная плата 5 руб. за час На единицу  готовой продукции  Колодка1 Колодка2 материал ТИИР-240 0.3 кг 0.1 кг материал ТИИР-250 0.2 кг 0.4 кг затраты  труда 1 ч 1.5 ч Готовая  продукция Сумма  Колодка1 Колодка2 Предполагаемый объем продаж, шт. 16670 8330 Цена единицы, руб. 53 67 Запасы на конец периода, шт. 2750 1250 Запасы на начало периода, шт. 250 1250 Запасы на начало периода, руб. 13250 83750 97000 Основные материалы  ТИИР-240 ТИИР-250 Запасы на начало периода, кг 1250 1250 Запасы на начало периода, руб. 12500 18750   Общепроизводственные расходы, руб. вспомогательные материалы 7500 косвенная зарплата 17500 прочие выплаты 6250 энергия (переменная часть) 2000 обслуживание (переменная часть) 5000 амортизация 6250 налог на собственность 1000 страхование собственности 125 энергия (постоянная часть) 250 обслуживание (постоянная часть) 1125 Всего 47000 Коммерческие и административные расходы комиссионные 5000 реклама 7500 зарплата торговым работникам 5000 транспортные расходы 12500 зарплата служащим 5000 вспомогательные материалы 2500 административные расходы 5250 прочие 1250 Всего 44000     Бюджет продаж или выручки ООО “ТИИР” на I квартал 2000 г.

   Бюджет производства  ООО “ТИИР” (в  единицах) на I квартал  2000 г. 

   Бюджет основных  материалов ООО  “ТИИР” в кг, руб. (производственная  потребность) на I квартал 2000 г. 

Покупки основных материалов зависят от бюджетных  потребностей и уровня запасов: Покупки  в единицах = производственные потребности + заданные остатки на конец  периода - остатки  на начало периода.

Бюджет  основных материалов в кг, руб. (приобретение) ООО “ТИИР” на I квартал 2000 г.

   Бюджет рабочего  времени ООО “ТИИР”  на I квартал 2000 г.