Управление дебиторской задолженностью предприятия

Опираясь  на выводы из проведенного анализа, исследуем  кредитную политику фирмы, которая  определила такое состояние дебиторской  задолженности.

 

2.3 Анализ кредитной политики ОАО «ЦМД»

 

На первом этапе анализа определяются принципы кредитной политики ОАО «ЦМД». Реализация продукции в кредит осуществляется в форме товарного (коммерческого) кредита. Тип кредитной политик, по нашему мнению консервативный (или  жесткий), потому что: 1) установлен минимальный  срок предоставления кредита - 30 дней; 2) отсутствует система скидок при  осуществлении досрочных расчетов за приобретенную продукцию.

При этом лишь 27 % (50 425,47 / 186 761) дебиторов заплатили на 30 день, т. е. вовремя. Это значит, что большая половина денежных средств, иммобилизованных в дебиторскую задолженность ОАО «ЦМД», находится на медленно оплачиваемых счетах, часть из которых может превратиться в безнадежные долги. Это служит сигналом к изучению фирмой просчетов своей кредитной политики.

На втором этапе анализа определяется политика предоставления коммерческих кредитов в ОАО «ЦМД».

• Срок установленного кредита в ОАО «ЦМД» – 30 дней;
• Система скидок, стандарты кредитоспособности и политика инкассации полностью отсутствуют в ОАО «ЦМД»;
• Основной кредитный инструмент, используемый в ОАО «ЦМД» - открытый счет;

На третьем  этапе анализа определяется годовая  процентная ставка по сумме кредиторской задолженности. Она вычисляется  по следующей формуле:

 

       D * 360                360

CV = ------------- = ------------------ = 12 % годовых

               P               30 дней

 

CV (Credits Value) - Годовая норма процентной ставки  за предоставляемый кредит;

D (Discount) - Скидка, предоставляемая покупателю  при осуществлении срочного расчета  за приобретенный товар, в %;

P (Period) –  Установленный срок предоставления  кредита, в днях.

Как видно  из результата вычислений, в настоящий  момент в ОАО «ЦМД» стоимость  кредита составляет 12 % годовых (360 / 30).

На четвертом  этапе анализа выяснено, что современные  формы рефинансирования дебиторской  задолженности отсутствуют в  фирме.

Зафиксируем полученные результаты:

1. Отсутствие стратегического направления кредитной политики;
2. Фирма предоставляет своим контрагентам тридцатидневный кредит без льготных условий (система скидок отсутствует);
3. Полностью отсутствуют стандарты кредитоспособности;
4. В числе партнеров фирмы присутствуют контрагенты с высокой степенью риска.
5. Политика инкассации в ОАО «ЦМД» не сформирована;
6. Основной кредитный инструмент, используемый в ОАО «ЦМД» - открытый счет;
7. Стоимость предоставляемого кредита составляет 12 % годовых;
8. Современные формы рефинансирования дебиторской задолженности отсутствуют на предприятии.

 

Выводы

 

Перечисленные выше результаты анализа кредитной  политики ОАО «ЦМД» позволяют  понять, что в организации отсутствует  продуманная стратегия кредитной  политики. Политика фирмы в области  оплаты счетов к получению является излишне жесткой (условие «нетто, 30»). Об этом свидетельствует тот  факт, что немногочисленные счета  к получению (27 %) по данным реестра  «старения» счетов дебиторов оплачиваются точно в срок. Вместе с тем в  фирме отсутствуют какие-либо стандартоы кредитоспособности (т. е. кредит предоставляется  всем претендентам без исключения) и политики инкассации.

В такой  ситуации, видимо, было бы целесообразно  несколько смягчить стандартные  условия оплаты, применяемые для  контроля за погашением дебиторской  задолженности и одновременно выработать менее лояльную политику инкассации. В совокупности такие меры являются признаками умеренного типа кредитной  политики.

 

2.4 Основные направления совершенствования управления дебиторской задолженностью общества

 

Ранее выполненный  анализ позволяет утверждать, что  основные направления совершенствования  управления дебиторской задолженностью, призванные поддержать жизнеспособность общества ОАО «ЦМД» в обозримом  будущем, на наш взгляд, могут быть следующие: проведение мер финансового  оздоровления, разработка адекватной кредитной политики, применение анализа  и контроля дебиторской задолженности, а также обеспечение активного  использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

Разработка  кредитной политики ОАО «ЦМД». Используя матрицу кредитной политики фирмы, выбираем компромиссное решение. Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:

1) увеличение  периода предоставления кредита  до 45 дней;

2) введение  системы скидок: 3 % («3 / 10, n / 45»);

3) повышение  стоимости кредита с 12 % до 24 % в  год, что должно стимулировать  клиентов воспользоваться скидкой. 

4) установление  стандартов кредитоспособности. Решение  о кредите должно основываться  на предпочтении надежности платежа.  При анализе кредитоспособности  рекомендуется использование метода  «3 С»: желание (character) (т. е. степень  стремления выполнить свои долговые  обязательства), способность (capacity) (т. е. способность генерировать  денежные средства, необходимые  для выполнения принятых на  себя долговых обязательств) и  капитал (capital) (т. е. размер чистого  собственного капитала и коэффициент  соотношения чистого собственного  и заемного капитала).

Целесообразно также формирование информационной базы, сгруппировав покупателей по уровню кредитоспособности. Для ее разработки можно использовать информацию по исполнению платежей, данные об участии  фирмы в официальных мероприятиях, судебных разбирательствах, арбитраже, а также иные сведения, характеризующие  контрагентов; общую информацию –  структура фирмы, ее история, биографические данные руководителей, список банков, ведущих дела с компанией отзыв  о компании, публикуемый в прессе.

На основе всей этой информации необходимо принять  решение о возможности кредита. Для этого стоит воспользоваться  наиболее доступным и популярным методом «дерево решений»;

5) проведение  менее либеральной политики инкассации (усиление давления на дебиторов,  задерживающих внесение оплаты  счетов). Необходимо использование  «Календаря инкассации дебиторской  задолженности» - платежи включаются  в календарь в суммах и сроках, предусмотренных соответствующими  контрактами с контрагентами.  Он обеспечивает ежедневное управление  поступлением денежных средств.

Любое увеличение дебиторской задолженности должно быть профинансировано, при этом за счет внешних источников должна быть профинансирована лишь часть дебиторской  задолженности, а остаток покрывается  прибылью.

Совершенствование анализа и контроля дебиторской  задолженности. С целью совершенствования  анализа и контроля дебиторской  задолженности в рассматриваемом  ОАО, предлагается:

1) использование  современных приемов управления  дебиторской задолженностью: определение  основных финансовых коэффициентов  дебиторской задолженности, взвешенного  «старения» счетов дебиторов,  составление реестра «старения»  счетов дебиторов, прогнозирование  безнадежной дебиторской задолженности;

2) сформировать  резерв на покрытие прогнозируемых  безнадежных долгов в размере  14 263 тыс. руб.;

3) оценить  в будущем влияние предложенных  скидок на финансовые результаты;

4) определить  эффект, полученный от инвестирования  средств в дебиторскую задолженность  (абсолютная сумма эффекта) по  формуле:

 

E = P –  С – LP

 

Где E (Effect) – Сумма эффекта полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями;

P (Profit) –  Дополнительная прибыль предприятия,  полученная от увеличения объема  реализации продукции за счет  предоставления кредита;

С (Cost) –  Текущие издержки фирмы, связанные  с организацией кредитования покупателей  и инкассации долга;

LP (Loss Profit) – Сумма прямых финансовых  потерь от невозврата долга  покупателями.

4) установить  вознаграждения персонала по  работе с дебиторской задолженностью  в зависимости от эффективности  мер по продажам и получению  платежей;

5) широкое  использование компьютерной техники  при управлении дебиторской задолженностью, равно как и в управлении  запасами и денежными средствами. Компьютерные системы служат  для учета реализации, движения  векселей, поступления платежей  и т. п. Кроме того, компьютерная  система может информировать  менеджера рассматриваемого общества  о просроченной дебиторской задолженности,  а также о наступлении сроков  выплаты по обязательствам. Эти  процессы происходят автоматически.  При помощи компьютерной техники  ведется сбор данных по каждому  клиенту – так называемая «платежная  история», затем эти данные обобщаются  и на их основе выносятся  решения об установлении предельной  величины кредита, которая может  быть предоставлена клиенту; производится  классификация дебиторов. Данные  по каждому дебитору обобщаются  и используются в системе контроля  дебиторской задолженности. Итоговая  информация о взаимоотношениях  с дебиторами сосредотачивается  в базе данных фирмы и используется  для принятия решений относительно  возможного изменения кредитной  политики.

Обеспечение активного использования современных  форм рефинансирования дебиторской  задолженности. Ранее выполненный  анализ показал, что общество не использует современных форм рефинансирования. Специалистам ОАО «ЦМД» рекомендуется  в своей практической деятельности использование векселя, основной срок действия которого 2 – 7 лет. В случае необходимости получения денег  по векселю раньше термина оплаты, специалисты ОАО могут продать  его банку, который его дисконтирует. Дисконт рассчитывается аналогично процентам по формуле:

               SB × T ×RB

SD = ---------------------------

               100 × 360

 

SD (Sum of Discount) - Сумма дисконта,

SB (Sum of Bill) - Сумма векселя,

T (Time) –  Период оплаты векселя,

RB (Rate of Bill) - Годовая вексельная ставка.

В деятельности общества существуют проблемы с взиманием  оплаты за товар от недобросовестных клиентов. Поэтому руководителям  и специалистам общества рекомендуется  использовать факторинговую систему, которая дает 100 % гарантию оплаты в  среднем 80 % от суммы счета. В случае опротестования векселя, постановление  о переводных и простых векселях позволяет требовать не только сумму  векселя, но и 6 % дисконта и 3 % пени, вычисляемых  от конца установленного срока оплаты, а также все расходы по компенсации  и опротестованию векселя.

 

 

 

Заключение

 

Самостоятельно проведя  анализ ОАО «Центральный Московский Депозитарий» мы пришли к выводу, что  в этой организации плохо налажена система управления дебиторской  задолженностью. Объем дебиторской  задолженности ежегодно растет (за последние четыре года этот рост составил 38,7%), велика доля просроченных счетов (коэффициент равен 0,73), сумма прогнозируемой безнадежной дебиторской задолженности  составляет 14 263 тыс. руб., а это 7,6 % всей задолженности. Основную работу по немедленному взысканию дебиторской задолженности необходимо проводить с четырьмя основными дебиторами (ОАО «НЕФТЕМАШ», ЗАО «Капитал-Агро», ОАО «Гидроинвест», ЗАО «Единый капитал»), на счетах которых сосредоточено 62% всей задолженности, причем 45% из них просрочено. Но в целом, не смотря на неудовлетворительную обстановку с дебиторской задолженностью, общество находится в устойчивом финансовом положении, что связано с ежегодно увеличивающимся объемом реализации услуг, оборотных активов и выручки. Но если уже сейчас не обратить особое внимание на управление дебиторской задолженностью, то даже такое устойчивое положение может пошатнуться, поэтому в данной работе мы также предложили основные направления совершенствования управления исследуемого показателя конкретно для выбранного объекта.

 

 

Литература

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации
2. Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. – СПб: «Питер», 2002. – 554 с.
3. Ван Хорн Дж. К., Вахович Джон. Основы финансового менеджмента. Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2001. – 992 с.
4. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, М.: Финансы и статистика, 2002 год
5. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. - СПб: «Питер», 2001. – 432 с.
6. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. Пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 288 с.
7. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. – 360 с.
8. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2002. – 3-е изд., перераб. и доп. – 752 с.
9. Управление современной компанией. Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. – М.: «Инфра - М», 2001. – 586 с.
10. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад. Г.Б. Поляка. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 527 с.