Ведение бухучета

При наличии возможностей руководитель может поручить заняться внутренним контролем отдельному подразделению  или комиссии по внутреннему контролю учреждения. В состав такой комиссии могут входить работники администрации, бухгалтерии, юридической службы и т.д. Главное при этом, чтобы подразделение контроля было независимым и представляло отчеты только назначившему его руководству. Тогда объективность выводов такой службы может быть не ниже оценки состояния дел в учреждении, которая дается внешними ревизорами - государственными органами.

Отметим, службы внутреннего  контроля могут быть созданы органами исполнительной власти (органами местной администрации) (ст. 270.1 БК РФ). Данные подразделения занимаются разработкой и контролем за соблюдением внутренних стандартов и процедур составления и исполнения бюджета, составления бюджетной отчетности и ведения учета, а также подготовкой и организацией мер, направленных на повышение результативности (эффективности и экономности) использования бюджетных средств.

Процедуры контроля представляют собой кирпичики в фундаменте всей системы контроля, посредством  которых учреждения выстраивают  и применяют выбранную методику внутреннего контроля.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Процедуры  контроля

 

Согласование документа - процедура, в ходе которой проверяются и  подтверждаются достоверность, полнота  и непротиворечивость информации, содержащейся в документе. В эту процедуру включается проверка правильности оформления данного документа и соответствия его нормативным документам, а также наличия необходимых приложений и сопроводительной документации. После согласования, как правило, документ утверждается и вводится в действие. Для проверки целостности и непротиворечивости информации, полученной из разных источников, может проводиться сверка данных. Она позволяет на ранних стадиях подготовки выявить возможные ошибки до составления первичных документов и отчетности. Мониторинг показателей деятельности учреждения является одной из процедур, проводимых на завершающих этапах внутреннего контроля. Данная процедура проводится в форме анализа соответствия фактических бюджетных показателей плановым. Значительные отклонения служат основанием для дополнительной проверки на возможные ошибки работников учреждения.

На сегодняшний день в бюджетных  учреждениях используются различные  методики внутреннего контроля. Выделим  те, которые понятны и достаточно эффективны. Наиболее общая и универсальная методика предполагает разделение внутреннего контроля по этапам осуществления операций.

 

 

 

Рисунок 4 – Методы контроля

 

Предварительный контроль проводится до начала совершения хозяйственной  операции. Он позволяет определить, насколько целесообразной и правомерной будет та или иная осуществляемая учреждением операция. Примером предварительного контроля может служить контроль за соответствием заключаемых учреждением договоров доведенным объемам лимитов бюджетных обязательств. На этом этапе, как и на следующем, задействованы многие участники системы внутреннего контроля учреждения, ответственные за совершение той или иной хозяйственной операции.

Текущий контроль начинается там, где  заканчивается предварительный. Он осуществляется на стадии формирования, распределения и использования финансовых ресурсов учреждения. Проверяется соблюдение финансовой дисциплины и принимаются меры по предотвращению нарушений. Регулярный анализ соответствия кассовых расходов фактически производимым расходам является одним из примеров текущих контрольных мероприятий учреждения. Предметом текущего контроля могут быть действия конкретных подразделений и отделов учреждения, добросовестное выполнение работниками своих обязанностей. Для таких мероприятий может понадобиться отдельная служба (комиссия) по внутреннему контролю бюджетного учреждения.

Последующий контроль проводится по итогам совершения хозяйственных  операций. Он осуществляется путем  анализа и проверки бухгалтерской  документации и отчетности. На этом этапе, как и на предыдущих, выявляются нарушения и принимаются меры по их устранению. В качестве примера можно привести проверку номенклатуры полученных и оплаченных учреждением товаров (работ, услуг). Без бухгалтерии здесь не обойтись: для анализа нужна полная финансовая информация, а ею обладает ограниченный круг лиц. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия представляет собой основную линию внутреннего контроля бюджетного учреждения.

Не все учреждения уделяют внимание всем этапам контроля, некоторые ограничиваются лишь «вялотекущим» и последующим контролем. В таком случае учреждению можно посоветовать другую методику внутреннего контроля, которая включает в основном последующий контроль уже совершенных операций.

Мероприятие, проводимое в целях внутреннего  контроля	Периодичность проведения
Сверка расчетов с распорядителями бюджетных  средств, налоговыми и другими контролерами	Раз в год (в  начале финансового года)
Проверка поступлений  и расходования учреждением бюджетных  средств согласно смете доходов  и расходов	Ежеквартально
Обработка и  контроль оформляемых бюджетным  учреждением документов	Согласно графику  документооборота
Инвентаризация  денежной наличности	Два раза в  месяц
Ревизия основных средств	Раз в два  года
Инвентаризация  расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками	Раз в год (в начале  финансового года)
Проверка расчетов с персоналом по оплате труда, по гарантиям и компенсациям	Раз в год (в  начале финансового года)
Ревизия наличия  материальных ценностей	Ежеквартально
Контроль деятельности обособленных подразделений	Ежеквартально

Таблица 1 – Методика внутреннего контроля

 

 

 

4. Характеристики эффективного контроля

 

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты – эффект никогда не должна служить критерием для решения – нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.

Абсолютный  контроль над обычными операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах – нонсенс, а не разумный контроль.

Но  если высшее руководство считает, что  какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть налажен  эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

 

2. Ориентация на результат.

Конечная  цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что  ваша система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге  контроль можно назвать эффективным  только тогда, когда организация  фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли.

4. Своевременность контроля.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо  этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля

Если  нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к  происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие  методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, – такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует  много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. Контроль на международном уровне

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.