пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычными рабочими группами в пределах существующих процессов.

      Рассмотрев  основные положения по постоянному улучшению СМК в рамках МС ИСО серии 9000:2000, обратимся теперь к модели постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета.

      Для разработки модели в университете Портсмута  были проведены исследования проблем, связанных с постоянным улучшением, и выполнено тщательное обследование 18 организаций с целью изучения эффективности практики создания условий для проведения и сохранения улучшения. Организации выбирались из числа тех, которые демонстрируют активный подход к улучшению качества и используют либо самооценку, либо активно применяют инструменты качества.

      Модель  основывается на следующих десяти ключевых критериях, которые являются важным фундаментом, необходимым для создания и поддержания постоянного улучшения:

      конкретные  обязательства высшего руководства и его активное участие в деятельности организации, в том числе в области постоянного улучшения;

      эффективное руководство и конкретные обязательства, демонстрируемые руководителями на всех уровнях;

      нацеленность  на потребности заинтересованных сторон;

      объединение деятельности по постоянному улучшению  в стратегические цели во всей организации, за ее пределами и на всех уровнях;

      установление  культуры для постоянного улучшения, способствующей новаторству и творчеству;

      нацеленность  на процессы, особенно на процессы, критические  для качества;

      нацеленность  на работу с персоналом по четырем  направлениям: участие персонала  в работе по постоянному улучшению, делегирование полномочий, групповая  работа и создание групп по постоянному улучшению, обучение и повышение квалификации;

      стандартизация  достижений в рамках документированной  СМК;

      создание  системы измерений и обратной связи;

      извлечение  уроков из результата постоянного улучшения.

      Модель  предлагает простой, но целостный подход, чтобы проанализировать, присутствуют ли в организации фундаментальные элементы для постоянного улучшения. Модель обеспечивает не только создание, но и сохранение улучшения. Она требует приложения усилий, и если таковые отсутствуют, то независимо от того, насколько хорошо учтены остальные критерии, долгосрочного улучшения не произойдет.

      Сравнивая модель постоянного улучшения Школы  бизнеса Портсмутского университета с восьмью принципами менеджмента  качества (ISO/IS 9000:2000), можно сделать вывод об общности подходов портсмутской модели и системы менеджмента качества (восемь принципов ИСО серии 9000:2000). При этом очевидно, что не только шестой, но и остальные семь принципов менеджмента качества непосредственно влияют на постоянное улучшение.

      Особая  роль в достижении постоянного улучшения  может быть отведена седьмому принципу - принципу принятия решения на основе анализа данных, который декларирует, в том числе, необходимость широкого применения методов инжиниринга качества.

      В соответствии с МС ИСО 9004:2000, улучшение СМК может быть выполнено с помощью двух подходов, методы их реализации могут быть следующими:

      подход  стратегического прорыва в улучшении  качества, так называемый "Kayrio", может быть реализован на основе реинжиниринга бизнес-процессов (Reengineering) [2] с предшествующим бенчмаркингом (Bench-mar-king);

      подход, основанный на постепенном улучшении  качества, так называемый "Kaizen", в узком смысле может быть решен  с использованием традиционных методов инжиниринга качества.

      Методы  инжиниринга качества

      Инжиниринг  качества (ИК) - совокупность конкретных "инструментов качества", используемых для реализации менеджмента качества.  

      Принцип первый. Искренний  интерес к клиенту 

      В системе Шесть Сигм ориентация на клиента выходит на первый план. Так, например, клиент с его потребностями и запросами является точкой отсчета в измерениях уровня <бездефектности>. Качество улучшений определяется по степени удовлетворенности клиентов и вкладу в создание добавочной стоимости.   

      Принцип второй. Управление на основе данных и фактов

      В системе Шесть Сигм концепция <управления по фактам> выходит на более высокий, качественно новый уровень. Несмотря на то, что в последние годы особое внимание уделялось таким вопросам, как измерения, информационные системы, управление знанием и т.д., тем не менее, многие бизнес-решения до сих пор принимаются на основе субъективных мнений и предположений.

      Внедрение системы Шести Сигм начинается с  выяснения, какие критерии играют ключевую роль в измерении эффективности компании; затем начинается работа с данными и методами анализа, которая строится таким образом, чтобы обеспечить понимание ключевых переменных и оптимизацию результатов.

      Если  сформулировать все сказанное выше более доступным языком, то система  Шесть Сигм помогает руководителям ответить на два основных вопроса, с которых и начинается <управление по фактам> и принятие решений, подкрепленных точными данными:

      Какие данные/информация мне нужны на самом  деле?

      Как использовать эти данные/информацию с максимальной выгодой  

      Принцип третий. Ориентированность  на процесс, управление процессом и совершенствование  процесса

      В системе Шесть Сигм всякое действие или операция рассматривается как  процесс. Идет ли речь о проектировании продукции и услуг, об измерении результатов, повышении эффективности и удовлетворенности потребителей, или даже об управлении компанией в целом, основной принцип остается неизменным: <процесс - двигатель успеха>.

      На  сегодняшний день одним из наиболее существенных достижений в продвижении системы Шесть Сигм стал тот факт, что удалось убедить глав и руководителей компаний (и прежде всего компаний, работающих на рынках услуг) в том, что усовершенствование процессов не неизбежное зло или обременительная повинность, а способ достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов. Конечно, многих еще предстоит в этом убедить, используя соблазнительные суммы потенциальных прибылей.   

      Принцип четвертый. Проактивное  управление

      <Проактивность>  означает опережение событий действиями (соответственно, противоположное явление называется <реактивностью>.

      На  практике, однако, под проактивным  управлением понимают формирование привычек из тех <золотых правил> бизнеса, которые, к сожалению, слишком  часто и незаслуженно игнорируются: ставить амбициозные цели и часто их пересматривать; четко расставлять приоритеты; предотвращать проблемы, а не бороться с их последствиями; задавать вопрос <почему мы так делаем>, а не заявлять <у нас это делается так>.

      Подлинная проактивность - это и есть стартовая площадка для творческого подхода и эффективных изменений. Сделав ставку на применение реактивного управления, вы только и будете делать, что выплывать из одного кризиса в другой, будучи при этом постоянно <при деле> и теша себя обманчивым впечатлением, что у вас все под контролем. В реальности это симптомы руководителей или организаций, потерявших какой бы то ни было контроль над событиями.

      В систему Шесть Сигм вошли инструменты  и методы, позволяющие заменить реактивные привычки динамичным, гибким, проактивным стилем управления. Учитывая, что в современных условиях жесткой конкуренции маленький промах карается большими потерями, проактивность - это <единственный способ удержаться в воздухе>  

      Принцип пятый. Сотрудничество без границ

      Именно  отсутствие внутренних организационных  барьеров является залогом делового успеха. Масштабы возможностей, которые  открываются благодаря более  эффективному сотрудничеству как внутри компании, так и между компаниями, ее поставщиками и клиентами, невозможно переоценить. Ежедневно теряются огромные суммы, а причиной тому является отсутствие согласованности и даже откровенная враждебность между группами, которые должны трудиться бок о бок на благо общего дела - создания добавочной стоимости для клиентов.

      Система Шесть Сигм способствует налаживанию  сотрудничества, так как позволяет  людям увидеть свою роль в организации <в перспективе> и учит их определять и измерять взаимозависимость между  операциями на всех участках общего процесса.

      <Сотрудничество  без границ> не требует самопожертвования, но нужно как минимум понимать и реальные нужды конечных пользователей, и цепочку трансформаций, которыми сопровождается прохождение товара или услуг через процесс производства и сбыта. Кроме того, необходимо стремление использовать понимание клиентов и процессов во благо всех заинтересованных сторон.

      Все это и позволяет системе Шесть  Сигм создавать обстановку и управленческие структуры, благоприятствующие эффективной  командной работе.

      Принцип шестой. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

      Кому-то подобная формулировка может показаться противоречивой. Разве можно сочетать <волю к победе> с терпимостью  к поражениям? Но оказывается, что  на самом деле эти два качества идеально дополняют друг друга. Судите сами. Если вы избегаете новых идей и подходов (а все новое, как известно, связано с определенной долей риска), и думать забудьте о том, чтобы хоть немного приблизиться к уровню Шести Сигм.

      Некоторые думают, что знают способ улучшить обслуживание, сократить затраты, использовать новые возможности - иными словами, приблизиться к <бездефектности> - и при этом боятся совершить ошибку, никогда не осмелятся проверить свое предположение. Что в итоге? Стагнация, разложение, гибель (мрачновато, да?).

      Однако  суть шестого принципа заключается в том, что компаниям, вставшим на путь Шести Сигм, придется всегда стремиться к совершенству, приближаясь к нему, но никогда не достигая (так как представление клиентов о <совершенном> непрерывно изменяется), и при этом снисходительно относиться к отдельным неудачам и умея управлять ими.

3. Покажите на примере  производства и  реализации конкретной  продукции (или  предоставления конкретной  услуги), как происходит  управление качеством  па отдельных стадиях  жизненного цикла  продукции («петли качества»)

 

      Любой продукт существует в рамках жизненного цикла, состоящего из набора фаз (этапов). На стадии любого этапа может быть инициировано множество проектов, имеющих  собственные жизненные циклы  – жизненный цикл проекта.

      

      В качестве примера рассмотрим жизненный  цикл типичного бытового устройства – телевизора.

      Разберем  в отдельности каждый из этапов:

      Разработка  – маркетинговые исследования, проектирование и разработка нового устройства в соответствии с требованиями рынка (телевизор с LCD экраном).

      Внедрение – проведение рекламных кампаний, внедрение продукта на рынок. На рынке  появляется безопасный для глаз телевизор  с отличным изображением.

      Рост спроса – потребители стремятся приобрести новинку.

      Этап  зрелости – телевизор из разряда  «новинки» переходит в категорию  устройства де-факто.

      Спад  спроса – на рынке появляются дешевые  телевизоры с большими возможностями.

      Значительный  рост дохода от продукта наблюдается на этапе роста спроса. Максимальный доход достигается на этапе зрелости, затем он устанавливается на определенном значении и начинает происходить его постепенное снижение. Причины снижения выручки (снижения спроса) различны; часто это обусловлено устареванием продукта или услуги.

      Следует обратить внимание, что длительности каждой из фаз могут кардинально  отличаться друг от друга.

      Управление  качеством зависит от ЖЦТ. На стадии разработки осуществляется жесткий  контроль производства, условий труда и т.д.