Например, в авиакомпании SouthWest Airlines
(SWA), прославившейся отменным уровнем
обслуживания пассажиров, существует
внутренняя инструкция, позволяющая
сотрудникам нарушать любые правила,
если это делается в интересах
обслуживания клиентов и не
влечет угрозу безопасности кого-либо.
Одна из сотрудниц компании
прославилась тем, что несколько
дней отсутствовала на работе,
решив стать добровольной помощницей
для пожилой пассажирки, которая,
оказавшись в незнакомом городе,
обратилась к ней за помощью.
Прогульщице вынесли благодарность,
а история об этом стала
одной из легенд SWA.
2. Решения
и действия в масштабе организации.
Высшее управленческое звено,
принимая решения, должно учитывать
их воздействие на качество
сервиса, а также требовать
от своих подчиненных, чтобы
они также исходили в своих действиях
из ключевой задачи – удовлетворенности
клиентов. На всех уровнях организации
действия персонала, направленные на улучшение
качества сервиса, должны поощряться,
а приводящие к ухудшению – пресекаться.
Например, в одном крупном магазине
в период его становления запускали
новую услугу – оплату товара
по безналичному расчету. Однако
в силу несовершенства внутренней
координации и ERP-системы покупателю,
чтобы воспользоваться ей, нужно
было проделать множество манипуляций
с документами и перемещений
по магазину: от продавца в
отделе – к администратору
– потом снова к продавцу
– потом на склад – и,
чтобы заказать доставку, снова
к администратору. Принятие такого
решения руководством сделало
невозможным для персонала оказание
качественного сервиса, было непонятно,
кто отвечает за конечный результат,
неминуемо возникали ошибки и
конфликты.Для персонала такое
решение наглядно показало, что
«главное – чтобы наши процедуры
были в порядке, удобство покупателя
вторично».Развитие первого из
этих направлений без развития
второго может дать лишь кратковременный
эффект. Второе же направление
должно непрерывно поддерживаться
первым – весь персонал должен
быть в курсе действий руководства,
направленных на повышение качества
сервиса и удовлетворенности
клиентов, правильно интерпретировать
происходящие в компании изменения.
4. Обучение.
«Могу»
Даже
если персонал понимает и признает
тот факт, что удовлетворенность
клиента – это приоритетная
задача, это еще не означает, что
сотрудники в состоянии обеспечить
качественный сервис. Конечно, встречаются
продавцы «от природы». Но, во-первых,
их немного, а во-вторых, это
означает, что вложения в их
обучение принесут в разы большую
отдачу.
Можно
выделить некоторые важные принципы
организации обучения сервисного персонала
продажам и обслуживанию клиентов:
1. Обучение
должно быть ориентировано не
только на освоение неких умений
и навыков, важнейшая задача
обучения – формирование мотивации
применять изученное на практике.
2. Целесообразно
проводить обучение для новых
сотрудников в течение первых
нескольких недель их пребывания
в организации – это позволяет
повысить эффективность адаптации,
показывает новым сотрудникам
направление желательного развития,
является дополнительным каналом
трансляции желательных ценностей.
3. Обучение
должно быть практически ориентированным
– то есть обучаемый должен
чувствовать связь между происходящим
на тренинге и своей повседневной
работой. Даже сейчас, когда в
России культура проведения тренингов
в определенной степени сложилась, нередко
встречаются такие казусы:
– личностно
ориентированные тренинги «общения»,
никак не соотносящиеся с реалиями
рабочей ситуации и общей ситуацией
в организации;
– «академически»
ориентированное обучение, когда, например,
преподаватель с научной степенью
в течение 3–4 часов с перерывами
на подвижные игры рассказывает кассирам
о существующих теориях личности
«для общего развития», подразумевая,
что это повысит качество обслуживания
покупателей.
4. Предлагаемые
на обучении приемы и методы
работы должны соответствовать
тому, что персонал может и
должен делать на рабочем месте.
Например,
бизнес-тренер может делать акцент
на развитии навыков проактивного поведения
у продавцов-консультантов –
умение подойти и начать разговор
с клиентом, умение убеждать, работать
с возражениями. А при этом непосредственный
руководитель сотрудников может
подразумевать, что продавцу не следует
по своей инициативе обращаться к
покупателю, он должен лишь отвечать на
вопросы и выдавать необходимую
информацию, чтобы покупатели ни в
коей мере не ощущали навязчивости
или давления. Естественно, такая
организация обучения будет неэффективной.
5. Обучение
должно транслировать позитивное
отношение к клиентам и направленность
на их поддержку. В тренингах
для сервисного персонала попытка
спозиционировать ситуацию взаимодействия
с клиентом как соперничество,
соревнование или манипуляцию
приводит, как правило, к нежелательным
последствиям.
6. При
проведении обучения для опытных
сотрудников важно стимулировать
сотрудников высказывать собственное
мнение, собственную позицию относительно
предлагаемых подходов, обсуждать
возникающие в работе сложности.
Это позволяет, во-первых, выявлять
возражения, сопротивление, непонимание
и более эффективно строить
тактику работы с группой, во-вторых,
это зачастую позволяет получить
информацию, необходимую для улучшения
бизнес-процессов, влияющих на
качество сервиса.
Например, в одной из компаний-операторов
розничной торговли в процессе
тренинга продавцами была предложена
схема документооборота и товародвижения,
с помощью которой удалось
сократить срок доставки товара
покупателю в полтора раза
и упразднить из процесса два
устаревших документа, в которых
в силу постепенных изменений
технологий уже отпала необходимость.
Началось все с того, что в
ходе дискуссии один из сотрудников
сказал: «Да какой тут сервис!
Склад доставку задерживает, а
на нас потом покупатели орут…» Тренер
направил дискуссию в более конструктивное
русло – и в результате появилось решение,
которое позволило компании повысить
эффективность процесса.
5. Управление
и контроль. «Ощущаю»
Довольно часто в проектах
по улучшению качества обслуживания
руководство исходит из предпосылки:
«Вся проблема в том, что
у нас неподготовленный (или неподходящий)
персонал. Нужно набрать «правильных»
людей, правильно их подготовить
– и тогда у нас будет
высокое качество сервиса». Попытки
реализации такого подхода не
дают стабильно хорошего результата,
даже если это начинание подкрепляется
централизованными системами адаптации,
внутренним пиаром, тренингами.
Успех
в этой области возможен только тогда,
когда над качеством сервиса
каждый день работают линейные менеджеры,
которые непосредственно и постоянно
транслируют своим подчиненным
то или иное отношение к покупателям,
расставляют приоритеты, оценивают
выполнение работы.
Во-первых,
руководитель торгового отдела или
администратор практически каждый
день подает подчиненным пример того,
как нужно относиться к покупателям
и строить общение с ними. Например,
когда руководитель невнимателен к
клиентам, игнорирует их просьбы или
в напряженных ситуациях позволяет
себе общаться с ними на повышенных
тонах – все эти дурные манеры
легко могут перениматься его
подчиненными. Квалифицированный линейный
менеджер должен каждым прецедентом
общения с клиентами показывать
своим сотрудникам высококлассное
обслуживание.
Во-вторых,
линейный менеджер постоянно выполняет
функции наставника, и его влияние
на формирование у подчиненных желательных
умений и навыков вряд ли меньше,
чем, например, у штатного бизнес-тренера.
Линейный менеджер разъясняет своим
сотрудникам, как им следует вести
себя в тех или иных ситуациях,
поясняет требования к их деятельности,
проводит «разбор полетов».
В-третьих,
линейный менеджер организует и координирует
работу подчиненных. Расставляя те или
иные приоритеты в работе, он решительным
образом влияет на качество сервиса.
Например,
в сети салонов модной одежды решили
всерьез заняться вопросом воровства.
Администраторам салонов дали четкие
указания снизить процент потерь
товара в два раза в течение
месяца, более того, теперь их материальное
вознаграждение стало зависеть от этого
показателя.
В результате
в салонах каждый покупатель попадал
под неусыпный и довольно навязчивый
визуальный контроль продавца-консультанта,
который буквально следовал за ним
по пятам. Процент потерь действительно
снизился, но также значимо сократились
среднее время пребывания покупателей
в салоне и объем продаж.
Кроме этого линейный менеджер
влияет на рабочий настрой,
лояльность, удовлетворенность трудом
своих сотрудников, поощряет и
делает замечания – и все
это не может не оказывать
значимое влияние на то, как
сотрудники работают с клиентами.
6. Оценка
и показатели. «Вижу»
Традиционная
система операционных показателей
нацелена на измерение материального
и финансового состояния организации
– объем продаж, товарный запас,
маржа, реализованная наценка, доля
брака, возвратов, потерь и пр. Соответственно,
состояние именно этих показателей
анализируется и контролируется,
на основании них принимаются
управленческие решения.
Каким
образом такое положение вещей
связано с качеством сервиса?
1. Исходя
из финансовых показателей абсолютно
непонятно состояние дел в
отношении качества работы с
клиентами. Ухудшается ли оно
сейчас или улучшается? Например,
в магазине падают продажи
– исходя из состояния финансовых
показателей проблематично сделать
вывод, связано ли это с влиянием
внешних факторов (деятельность
конкурентов, сезонность, мода) или
же это происходит из-за проблем
с качеством сервиса.
2. Исходя
только из финансовых показателей
проблематично оценивать эффективность
мероприятий по улучшению качества
сервиса. Например, были проведены
тренинги для всего линейного
персонала – а объем продаж
практически не изменился. Тренинг
не способствовал формированию
желательных навыков? Неподходящий
персонал? Персонал не хочет применять
полученные умения и навыки? Персонал
по каким-то причинам не может
применять полученные навыки? Клиенты
нечувствительны к уровню сервиса?
В общем, никак не измеряя
качество сервиса, довольно проблематично
им управлять. Можно выделить
две основные системы измерения
такого рода: оценка сервисного
персонала и оценка работы
персонала с клиентами (качества
сервиса). И то и другое делает
линейный руководитель в процессе
своей повседневной работы, но
помимо этого для обеспечения
гарантированного качества сервиса
должны существовать и централизованные
системы оценки.
Для оценки персонала может
применяться довольно широкий
диапазон методов. Самыми распространенным
из них являются:
– устный
опрос или письменные тесты (знание
стандартов обслуживания, инструкций,
процедур, законодательства, ассортимента
и технических характеристик
товара, ассортимента услуг и пр.);
– моделирование
ситуаций взаимодействия с клиентом
(консультация, разрешение конфликтных
ситуаций);
– проверка
навыков работы с программным
обеспечением и оборудованием (практические
задания).
Оценка
персонала позволяет решать следующие
задачи:
- стимулировать
сотрудников более тщательно относиться
к освоению необходимых знаний и умений,
стимулировать линейных менеджеров, уделять
больше внимания этому аспекту;
- исходя из
выявленных проблем и пробелов в знаниях
и умениях планировать обучение и развитие
персонала;
- строить
дифференцированную систему оплаты труда,
удерживая и стимулируя к эффективному
труду квалифицированных сотрудников;
- выявлять
в процессе оценки внутренний кадровый
резерв для выдвижения на административные
должности;
- мотивировать
сотрудников к развитию за счет обеспечения
качественной обратной связи по итогам
оценки, формулирование задач ближайшего
развития.