ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования 

ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Социально-экономический  факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии (машиностроение) 
 

ОПЫТ  ЯПОНИИ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ

Реферат 

по управлению качеством

 
 
 
 
 
 
 

  студента 3 курса СЭФ 

   специальность ЭКУ 

              Желтухиной Екатерины    

Руководитель

_____________________

                  Ф. И. О.

 
 
 

Киров, 2010 г. 

Содержание 

 
 
 
 

 

      1. «Гуру качества» и их влияние на становление японской системы управления качеством 

     Начать  хотелось бы с реального случая из японской деловой практики.

     Однажды IBM - компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали для своей продукции в стране восходящего солнца, Японии, и в спецификации установил приемлемый для себя уровень качества – 3 бракованные детали на 10 000.

     Когда американцы получили выполненный заказ, его сопровождало письмо следующего содержания:

     "Уважаемые господа,

     Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей по 3 бракованные и завернули их отдельно.

     Надеемся, Вам понравится".

     Этот пример ярко иллюстрирует саму философию японских производителей, которая не допускает самой возможности появления дефектов на любом этапе, начиная от разработки проекта и заканчивая реализацией готового продукта.

     В настоящее время про систему японского качества ходят легенды, прочитать о ней можно практически в любом учебнике по менеджменту, но так было не всегда. Прежде чем сочетание слов «Японское качество» стало внушать уверенность, страна прошла по пути становления собственной системы управления качеством, перенимая и доводя до совершенства опыт других государств.

     В конце 1940-ых годов Япония лежала в  руинах, её промышленность была полностью разрушена. Производимые японскими предприятиями товары отличались дешевизной и низким качеством. В 1948-49 гг. руководство нескольких крупных компаний пришло к выводу, что улучшение качества неизбежно приведёт к увеличению производительности труда и прибыли. Вскоре группой инженеров, изучавших американскую литературу в области контроля и управления качеством, был создан Японский союз учёных и инженеров (JUSE). По его инициативе и при поддержке правительства Японии в 1950 г. для чтения лекций был приглашён Эдвард Деминг, американский специалист по управлению качеством.

     Методы статистического контроля качества, проповедуемые Демингом,  были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Он призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты Шухарта, ведущим последователем которого был Деминг.

     Однако  в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, выполнение, контроль, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

     Именно  Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению  современных методов исследования потребительского рынка.

     Слова Э. Деминга, произнесённые на семинаре в Токио перед японскими инженерами, оказались пророческими: «Слушайте меня, и через 5 лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас».

     В 1960-х гг. японские товары появились на рынках большинства стран, а к началу 1980-х Япония уже производила 40% от мирового производства цветных телевизоров,  75% транзисторных радиоприёмников и 95% видеомагнитофонов.

     С 1970-х гг. мир заговорил о «японском экономическом чуде» - феномене рекордного роста японской экономики, начавшийся с середины 1950-х и продолжавшийся до нефтяного кризиса 1973 года. Рост экономики в период экономического чуда составлял почти 10 % ежегодно, это были самые высокие темпы роста среди развитых капиталистических стран того времени.

     Японское правительство высоко оценило вклад Деминга в развитее промышленности страны. В 1960 г. император Японии наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почётной для иностранцев наградой.

     В 1951 г. В Японии была учреждена премия имени Деминга за качество и надежность продукции, которая стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Сегодня Эдварда Деминга считают национальным героем Японии.

     Деминг  был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум.

     Джозеф  М. Джуран — не менее знаменитый американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. Он является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — ежегодного улучшения качества. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

     Каору Исикава (1915-1990 гг.) – известный японский учёный в области управления качеством, с именем которого так же связывают возрождение и развитие японской экономики.

     Он  сформулировал основные представления  о роли менеджмента качества в японской экономике:

     1. Инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть.

     2. Природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырьё, а значит, расширять экспорт. Проходят времена выпуска экспортных товаров с низкой себестоимостью и низким качеством. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат.

     3. В японском обществе и экономике  существуют диспропорции, которые могут быть устранены путём изучения методов менеджмента качества. Он поможет оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий.

     К. Исикава — автор японского  варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

     По  инициативе Исикавы в Японии начиная  с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества, о которых будет рассказано позже. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.

     Генити  Тагути (род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

     Методы  Тагути («инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

     Идеи  Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

     Таким образом, под влиянием идей американских гуру качества Дж. Джурана и Э. Дэминга в Японии с середины 50-х годов получила распространение концепция “всеобщего контроля качества”. Значительный вклад в совершенствование этой концепции и адаптацию ее к условиям страны внесли выдающиеся японские ученые Каору Исикава и Генити Тагути, а также практические разработки таких ведущих фирм, как “Тоёта”, “Комацу”, “Мацусита” и др. Это способствовало формированию собственного «японского подхода» к управлению качеством. 

       2. Японский подход к управлению качеством 

     В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единое движение за улучшение качества на уровне компании, и в этом движении должен участвовать каждый - «от управляющего директора до уборщицы».

     Стратегия обеспечения качества, получившая распространение  в японских фирмах, исходит из идеи встроенности рынка в систему компании. Традиционно, производство продукции и её сбыт выступали как самостоятельные и не зависимые друг от друга категории. Включение же рынка в систему компании означает, что его внешние субъекты (потребители) рассматриваются лишь как конечное звено в цепи, состоящей из целого ряда внутренних субъектов (подразделения и персонал самой фирмы, ее филиалов, дочерних предприятий и субподрядчиков).

     Качество  продукции, необходимое потребителю, зависит от качества разработки и  дизайна, исполнения, доставки, обслуживания в процессе ее потребления. На всех этапах жизненного цикла продукта (от момента проектирования до потребления) за качеством следят внутренние субъекты рынка, передавая как по эстафете очередному “потребителю” результат собственного труда в том виде, который удовлетворяет его запросам. Из этих составных частей складывается всеобщий контроль качества.

 

      2.1. Японские модели управления  качеством 

     Японская  система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «Пяти нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей: