Опыт Японии в управлении качеством

1. не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);
2. не создавать (условия для появления дефектов);
3. не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);
4. не изменять (технологические режимы);
5. не повторять ошибки.

     Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать  без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший в конце 50-ых гг. концепцию Just-In-Time (JIT) - «Точно в срок», которая позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

     Суть концепции JIT состоит в том, чтобы всё делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним). Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойота».

     КАНБАН (KANBAN) — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана в 1959 г. в корпорации Тоуоtа Моtоrs. В 1962 г. корпорация начала процесс перевода всего производства на этот принцип.

     В основе организации производства фирмы  «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Каждый участок и цех получает централизованно подготовленный график производства.  
Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку.  
При работе по системе КАНБАН производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и состояния рынка имеют свои пределы, за границами которых система начинает давать сбои.

     Система предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

     «КАНБАН» — на японском языке означает карточка. Существует 2 вида осуществления системы КАНБАН:

     Тарный КАНБАН

     Представляет  собой единицу тары, на которой  находится бирка «канбан», которая имеет следующие содержание:

• наименование детали;
• номер детали;
• количество деталей;
• адрес получателя детали;
• адрес отправителя детали.

     Система заказа деталей и узлов по тарному  канбану осуществляется следующим  образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (место для складирования заказов оператора и получения заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

     Карточный КАНБАН

     Представляет  собой карточку, разделённую на четыре раздела:

• цвет карточки;
• адрес отправителя детали;
• наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
• адрес получателя детали.

     Один  из вариантов цветовой гаммы:

• Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);
• Красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);
• Зелёный — межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).

     Постоянное  использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы. КАНБАН позволяет сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

     В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных элементов:

     1. Статистический анализ качества.

     2. Массовое обучение персонала.

     3. Развитие кружков качества.

     4. "Тотальный" контроль качества в рамках фирмы.

     5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.

     По  мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.

     При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.

     Массовое  обучение персонала  проходит в рамках рабочих групп. Принципиальная особенность обучения персонала в соответствии со стратегией всеобщего контроля качества связана с задачей превратить знания отдельного работника в знания всей организации. “В японской фирме все учат и учатся все”. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.

     Наряду с массовым обучением рядовых работников в  Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:

• управление движением за качество;
• статистический анализ причин возникновения дефектов;
• тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства.

     Обучение  мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству.

     Важным  элементом процесса обучения является система  аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.

     Помимо  этого процесс обучения несет  в себе еще одну очень важную функцию - воспитательную.

     Однако  считается, что существенного изменения  отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.  

     2.2. Кружки качества 

     Основные  положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава (QС). Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций, собирающиеся с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Участники самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи.

     Японские  кружки качества – это небольшие группы (8–10 человек) рабочих одно производственного участка. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. Лидер или избирается или назначается. Руководитель и подчиненные составляют одно целое. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Заседания проходят еженедельно в течение одного часа. Обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

     Принципы  кружков качества сформулированы в  виде лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы», "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет".

     Основная  идея работы кружков качества может  быть выражена следующим образом: 
1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия. 
2. позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности. 
3. создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека.

     В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, указано, что основная цель деятельности кружков: 
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию; 
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве; 
• функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что 
обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики 
президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения 
качества продукции.

     В 1970 г. в Японии было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. По некоторым оценкам, сегодня в стране существует около 30 тыс. кружков качества. Только на предприятиях Toyota Motor Corp. в Японии трудятся около 40 тыс. человек, большинство из них объединено в 5 тыс. QCC (Quality Сontrol Сircle), каждый из которых насчитывает в среднем 8 работников.

     В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.