По  некоторым оценкам, работа кружков  позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х - начале 80-х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

     Этот  опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах  широко используется данная форма участия  рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции и действуют такие кружки.

     Например, на предприятиях компании BIC, известного французского производителя шариковых ручек и зажигалок действуют кружки качества. По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. Например, рабочий заметил, что мусор с предприятия вывозят дважды в неделю, хотя каждый раз мусорные баки наполовину пусты. Теперь мусор вывозят реже, что сэкономило компании 500 долларов в неделю.

     В 2000 году из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 "синих воротничков". Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368. Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке.

     Вместе  с тем, следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективными и практически перестали существовать.

     Причины успеха работы кружков  качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения. По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

     ∙ необычайно высокую активность рабочих;

     ∙ дух сотрудничества (идеи патернализма; «все как одна семья»);

     ∙ постоянный поиск путей повышения качества.

     Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную  почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.

     Результативная  деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов.

     Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры. Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества. При этом качественные и количественные оценки деятельности группы стимулируют только моральное удовлетворение, творческую активность ее членов и не являются критерием для поощрений и взысканий.

     Так, на оплату рационализаторских предложений  японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается. По мнению Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. 

     2.3. Всеобщее управление качеством в Японии 

     Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, возникшая в 60-ых гг. XX века в Японии и США. Идеи «тотального» контроля качества были сформулированы в работах японских гуру качества Каору Исикавы и Генити Тагути. Основой этой концепции стала:

     1) идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

     2) основное внимание при создании  изделий переносится с испытаний  опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их изготовления;

     3) вместо концепции «0 дефектов»  концепция «Удовлетворённого потребителя»;

     4) высокое качество должно быть  предоставлено потребителю по  приемлемой цене, которая постоянно снижается.

     Основные принципы TQM:

     1. Ориентация организации  на потребителя (изучение спроса, ориентация на «скрытые потребности» рынка, измерение потребительской удовлетворённости, «обратная связь» - коррекция собственной деятельности);

     2. Ведущая роль руководства;

     3. Вовлечение сотрудников (максимальное раскрытие творческого потенциала, приближение целей отдельных сотрудников к целям самой организации, в воспитании командного духа);

     4. Процессный подход (определение процесса достижения желаемого результата, установление и измерение «входа» и «выхода» процесса, оценка возможных рисков, четкое распределение полномочий);

     5. Системный подход  к управлению (понимание взаимозависимости между процессами в системе, структуризация системы для достижения цели оптимальным способом, установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов);

     7. Подход к принятию  решений, основанный  на фактах (достоверных данных);

     8. Отношения с поставщиками (налаживание стабильных взаимовыгодных отношений, документирование деятельности); 

     Основные  принципы "тотального" контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:

     "Любой  работник имеет  право остановить  конвейер, если видит,  что прошел брак"

     "Путь  к достижению высокого  качества продукции  должен быть ясен  как день!"

     "Осуществляй  100%-ную проверку  выпускаемых изделий!" 

     2.4. Отличительные черты японского подхода к управлению качеством 

     Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

     Можно перечислить следующие  отличительные черты  японского подхода  к управлению качеством:

• направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
• приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
• особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
• решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от предыдущей операции к последующей);
• развитие принципа "твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";
• возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
• активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

     Таким образом, внедрение  новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о "японском чуде".

     3. Японское качество в современных компаниях (на примере корпорации Toyota Motor)

     Японское качество является мерилом, эталоном качества для техники.

     Япония  экспортирует механические транспортные средства, электронику и химические вещества. Крупнейшие компании страны - Toyota, Nintendo, NTT DoCoMo, Canon, Honda, Takeda Pharmaceutical, Sony, Nippon Steel, Tepco, Mitsubishi. Toyota Motor Corporation - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, заняла 3-е место в рейтинге крупнейших компаний мира Forbes Global 2000 (2009 г.). Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. Глобальный кризис существенно изменил расстановку сил на автомобильном мировом рынке. По итогам продаж автомобилей в 2008 году, впервые за всю историю Toyota стала крупнейшим автопроизводителем в мире, сместив американскую компанию General Motors, удерживавшую лидерство 76 лет.

     14 Принципов менеджмента, разработанные корпорацией Toyota, широко применяются крупнейшими японскими копаниями.

     Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

     Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

     Принцип 3. Используй «систему вытягивания», чтобы избежать перепроизводства (объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, в конечном итоге — потребностями заказчика).

     Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

     Принцип 5. Останавливай производство, если того требует качество.

     Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.

     Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

     Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

     Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

     Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

     Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

     Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

     Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

     Немаваси  – это процесс совместного  обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

     Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). 

     Руководствуясь  этими принципами, корпорация Toyota за годы своей деятельности зарекомендовала себя как надёжная компания, выпускающая товары, в качестве которых можно быть уверенными на 100%. Доказательством этого служат масштабные исследования среди тех, кто наиболее заинтересован в качестве и надёжности автомобилей. Машины оценивали автовладельцы и страховые компании. 

     Лучшие  автомобили – 2010 по версии водителей

     Очередное масштабное исследование проведено  европейским отделением агентства J.D. Power. Агентство занимается глобальным анкетированием автовладельцев, которые купили свои автомобили больше года назад и в среднем уже наездили около 30 000 км. Вопросы, которые задавались владельцам автомобилей, касались работы узлов, надежности, удобства салона, перевозки багажа, вплоть до простых общих впечатлений об автомобиле.