Постоянное улучшение

    Появление несоответствий можно рассматривать  как возникновение некоторой  проблемы. Решение проблемы ведет  к улучшению процесса, а, следовательно, и к достижению запланированных  результатов, удовлетворению потребителей и всех заинтересованных сторон и  реализации принципа "постоянного  улучшения".

    Цикл  Шухарта-Деминга или PDCA[2] предлагает следующее решение этой проблемы:

    Таблица 2 - «PDCA»

 

    Кратко  идеи Шухарта можно изложить так: он начинал с того, что "процесс  контроля качества состоит из трех шагов: технического задания (допусков) на то, что требуется, производства того, что нужно для соответствия заданию, и инспекции того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования" [3]. Далее Шухарт писал [4]:

     "По устаревшей концепции точных  наук эти три шага (назовем  их I, II и III) должны были бы быть  независимы. Кто-то мог задать  нужные ему допуски, кто-то  другой мог взять их за основу  и сделать соответствующий продукт,  а инспектор или судья в  области качества мог измерить  этот предмет, чтобы посмотреть, соответствует ли он заданию".

Допуск

Производство

Инспекция

 
 

    Рис.1. Устаревший цикл. 

    Но  в мире, подверженном вариабельности, этого нельзя сделать так просто, и экономически обоснованным будет  лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие  на этапе II (поскольку они зависят  от системы в целом), и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного  потребителем, чтобы уже после  этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий возможно придется повторить не один раз — вот, собственно, почему У. Шухарт изобразил круг и подчеркнул: допуск, производство, инспекция —  не независимы друг от друга [2].

     Рис.2. Цикл Шухарта. 

      И на всех этих этапах требуются  статистическое мышление и статистические  методы, поскольку мы живем в  мире, подверженном вариабельности. Другими словами, у У. Шухарта  концепция цикла возникла непосредственно  как следствие применения теории  вариабельности к анализу процесса  массового производства. Правда, попутно  У. Шухарт замечает, что на этот  круг можно посмотреть с точки  зрения научного метода, и тогда  массовое производство можно  рассматривать как "непрерывный  и самокорректирующийся метод  наиболее эффективного использования  сырья и материалов" [4].

    В своей книге Г. Нив подробно рассказывает о том, как У.Э. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня [4]. У.Э. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо "проверка" (check), либо "изучение" (study), и соответственно цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA.

Рис.3. Расшифровка цикла У.Э.Демингом. 

    Планирование  — разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов  в соответствии с заданием потребителей и политикой организации.

    Осуществление — внедрение процесса, выполнение действия.

    Проверка (изучение) — постоянный контроль и  измерение процессов и продукции  с точки зрения Политики, целей  и требований на продукцию.

    Действие  — осуществление действий по постоянному  улучшению показателей процессов.

    Этот  цикл универсален и применим почти  ко всем процессам в организации.

    Иную  модель этого процесса представляет компания «Ксерокс»[2].

    

    Рис.4. Модель компании «Ксерокс. 

    Процесс анализа и решения проблем в этой компании состоит из шести этапов:

    выявление и отбор проблемы — определение  и описание текущего и желаемого  состояний (выявление несоответствия);

    анализ  проблемы — выявление ключевых причин и ранжирование их по важности (поиск  причин возникших несоответствий);

    выработка возможных решений — документирование возможных решений (перечень корректирующих действий);

    выбор и планирование реализации решения  — выработка плана проведения и оценки изменений (разработка плана  корректирующих действий);

    реализация  решения — выполнение согласованных  планов (реализация планов корректирующих действий);

    оценка  решения — согласованная оценка результативности решения. Принятие решения  о рассмотрении новой проблемы (оценка результативности корректирующих действий).

    Несложно  заметить, что этапы 1-4, по сути, — это развернутый этап планирования по циклу Шухарта-Деминга, этап 5 совпадает с этапом "Do", этап 6 включает два последних этапа из цикла PDC(S)A. Стоит обратить внимание на то, что этап 1 — планирование — в компании "Ксерокс" развернут очень подробно. Это отражает важность этапа в системе ценностей данной компании.

    Среди пропагандистов цикла в Японии, выделяется Масааки Имаи. В одной из своих ключевых работ он анализирует два цикла: один — для совершенствования, а второй — для эксплуатации. Во втором цикле слово "Планируй" заменено словом "Стандартизируй". После стандартизации следует совершенствование, и циклы систематически повторяются. Стоит подчеркнуть, что М. Имаи считает невозможным начинать работу по циклу PDCA, если до того процесс не был стабилизирован в результате применения цикла SDCA. Иными словами, мы должны все время руководствоваться этими двумя взаимно дополняющими друг друга циклами. Стоит также заметить, что западному стилю менеджмента (равно как и российскому, на наш взгляд) присуща модификация цикла PDCA, которую М. Имаи назвал циклом PDCF: планируй — делай — проверяй — увольняй (от английского Fire — увольнять).

    В свою очередь, компания "Форд" разработала свою методологию, получившую название "Метод 8D для командного решения проблем". Этот метод состоит из следующих этапов:

    D0 — подготовка к процессу 8D;

    D1 — создание команды; 

    D2 — описание проблемы;

    D3 — разработка временных мер  по изоляции проблемы от внешних/внутренних  потребителей до момента внедрения  корректирующих действий;

    D4 — определение и верификация  основных причин и точки выхода (точка выхода — это то место  в процессе, где надо обнаружить  и ограничить влияние основной  причины);

    D5 — выбор и верификация постоянных  корректирующих действий для  основной причины и точки выхода;

    D6 — внедрение и валидация постоянных  корректирующих действий;

    D7 — предотвращение повторного  появления проблемы;

    D8 — признание вклада команды и отдельных людей.

      Так же, в рамках этой темы нельзя не остановиться на системе корректирующих и предупреждающих действий, выполняемых в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000.Здесь мы встречаем немало трудностей, например, многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, пытаются улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.

         Например, сертификация системы  качества на соответствие требованиям  стандарта ИСО 9001:1994 - только подтверждение  потенциальных возможностей организации  выполнять установленные клиентом  требования.

         Изменения собственно структуры  и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие  с отработанной моделью стандарта  ИСО 9001:1994) редко приводят к  значительному улучшению процессов,  продукции и удовлетворенности  клиентов.

         В свою очередь, хотелось бы  отметить, что реинжиниринг ключевых  процессов, напростив, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.

          Исходная точка применения стандарта  ИСО 9001:2000 - действующая система  менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом  типовых элементов (видов деятельности) без учета их влияния на  достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена  по требованию клиента. Если  система менеджмента качества  организации была неэффективна, то после сертификации она  таковой и останется, только  будет дороже. Это явление можно  наблюдать во многих российских  компаниях. 

         Кроме того, в стандарте ИСО  9001:2000 предполагается наличие процедур  постоянного улучшения системы.  При этом улучшения, как правило,  не затрагивают фундаментальных  основ бизнес-процессов и направлены  на предупреждение потенциальных  или устранение выявленных причин  неудовлетворенности клиентов в  рамках действующих процессов.  Включение в приложение к ИСО  9004:2000 упоминания о радикальных  формах улучшения (проектах прорыва)  как части систем менеджмента  качества выглядит довольно странно,  так как сама система объективно  будет "сопротивляться" такого  рода изменениям. И чем устойчивее  система, тем эффективнее будет  это сопротивление. Да и стоит  ли радикальные изменения включать  в понятие "постоянное улучшение"? Трудно представить компанию, которая  будет постоянно радикально меняться.

         Таким образом, применение стандарта  ИСО 9001:2000 и даже стандарта  ИСО 9004:2000 само по себе не  позволяет решить насущные проблемы  тех типичных российских предприятий,  в которых назрели принципиальные  изменения в привычных для  них бизнес-процессах. А для  этого необходимо, прежде всего,  определить потребность в инновациях  в качество и/или реинжиниринге  бизнес-процессов и, если такая  потребность появится, провести  необходимые изменения. 

    Исходя  из этого, наиболее рациональным шагом  на данный момент является анализ основных бизнес-процессов. Во многом их придётся пересмотреть, необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив - это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

    Постоянное  улучшение на уровне высшего руководства  – вот что хотелось бы добавить ко всему вышеуказанному.

    Например  Хаммер М. и Чампи Дж.в своей  книге « Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» предлагают использовать модель решения проблем, состоящую из следующих четырех этапов:

• анализ симптомов: определение наличия проблемы, места и времени ее возникновения;
• анализ коренных причин: определение потенциальных причин и методов их мониторинга и проведение испытаний;
• предупреждающие и корректирующие действия: разработка и выполнение планов корректирующих и предупреждающих действий;
• поддержание достижений: определение и внедрение подходящих средств контроля.