Постоянное улучшение

    Здесь первые два этапа фактически включают планирование, третий объединяет планирование и выполнение, четвертый, по сути, объединяет этап изучения и внесения корректив  в процесс.

    Как известно, процедуры "Корректирующие действия" (КД) и "Предупреждающие  действия" (ПД) в ГОСТ Р ИСО серии 9000 относятся к числу обязательных. Эти процедуры тоже могут рассматриваться как методы решения проблем в организации. В частности, процедура КД должна включать:

• рассмотрение сообщений о несоответствиях продукции и рекламаций потребителей;
• изучение причин несоответствий и регистрацию результатов такого изучения;
• проверку выполнения КД и их результативности.

    Процедура ПД должна включать:

• использование всех источников информации для выявления, анализа и устранения потенциальных причин несоответствий;
• определение требуемых мер;
• осуществление мер, проверку их выполнения и результативности;
• доведение информации о предпринятых действиях и их результатах до сведения руководства для анализа и принятия решения.

  

  

  Рис.5. Порядок выполнения корректирующих и предупреждающих действий[2].

  Опыт  показывает, что для достижения поставленных целей вышеперечисленные этапы  КД и ПД должны выполняться в виде цикла. При этом первый и второй этапы  фактически включают планирование (P), третий этап — выполнение (D), четвертый  и пятый этапы — контроль (С) или изучение (S) в цикле PDC(S)A. По результатам  анализа принимается решение  о выполнении или невыполнении запланированных мероприятий, после чего следуют те или иные действия. Если КД или ПД не выполнены, то проводится анализ причин и цикл повторяется.

    Одной из наиболее модных на данный момент является методология "Шесть сигм"[2].

  

  Рис.6. Концепция «6 сигм». 

  В ее основе лежит цикл: планируй —  обучай — применяй — оценивай (ПОПО) (Plan — Train — Apply — Review (PTAR)), так же выделяется четыре стадии: идентификация, характеризация, оптимизация и институционализация. Причем на каждой стадии выделены по две фазы, соответственно: распознавание и определение, затем — измерение и анализ, далее — улучшение и контроль, и, наконец, стандартизация и интеграция. В современном подходе «шесть сигм» для анализа и решения проблем добавлен этап Define – определяй.

  Не  сложно заметить огромное количество сходств этой модели с циклом PDCA, однако в этом варианте иначе расставлены акценты. Здесь этап выполнения  заменен на измерение, а после анализа перед проверкой вставлен этап улучшения.

   Все эти циклы направлены прежде всего на борьбу с тремя главными «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями. Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в приведенную ниже таблицу[2]. 

   ТаблицаЯ3 – Основные вопросы

   

   Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H - по первым буквам английских вопросительных слов.

   Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения.

   Но  полезны и другие инструменты. Например, знаменитый "Рыбий скелет" или  диаграмма Исикава - один из семи простых инструментов статистического контроля качества.

   Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов  есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и  ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название "Всеобщей эксплуатации оборудования (ВЭО)" (Total Productive Maintenance, TPM). Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

   В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма  организации работы. Она благоприятствует не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше  и важнее. Вообще, совершенствование  без обучения - пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

• придание работе творческого характера;
• сплочение команды;
• повышение квалификации сотрудников;
• снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

   К обучению рабочих нужно подходить  с максимальной ответственностью и  тактом, учитывая и тяжесть нынешней ситуации (отсутствие адекватной зарплаты, неуверенность в завтрашнем дне), и физическую усталость, и сложившийся в течение столетий характер труда рабочих на отечественных предприятиях - минимальная ориентация на интеллект и духовность (эти качества человеческой личности не были востребованы в среде рабочих).

   Следствием  обучения рабочих может стать (именно может, а не обязано) возникновение "кружков качества". Это одностороннее  движение, только снизу-вверх, данная инициатива должна приветствоваться. Навязывание  ее сверху неэффективно и будет иметь  только эффект отторжения.

   Обучение  рабочих наиболее сложное, но и наиболее благодарное дело. Разработанные  системы качества никогда не дадут  высокого кпд и останутся только на бумаге, если непосредственно в цехах не будет квалифицированных исполнителей, вооруженных современными знаниями в вопросах обеспечения качества.

   В СМК должна быть создана и эффективно функционировать постоянно действующая  система обучения и повышения  квалификации сотрудников, именно система  обучения, а не разовые занятия. Система  обучения всех от высшего руководства  до рабочих. Необходимо рассматривать  и подходить к обучению не как  к издержкам, а как к долгосрочным инвестициям.

   Обучение  не оканчивается никогда. Обучать сотрудников  гораздо дешевле, чем менять и  наказывать их. К тому же обучение является сильнейшим мотиватором для персонала. Для предприятия знания и мотивированность персонала - ценность номер один. Это стоит больше, чем стены и станки.

   Создание  системы непрерывного обучения в  рамках построения СМК- первейшая задача, без которой дальнейшие действия просто невозможны.

   Отдельный разговор - обучение высшего руководства. Именно с этого все и начинается. От первого руководителя зависит  все и с него начинается трансформация (желательно "мягкая" организации).

   Построение  СМК - всегда изменение организации. Любое изменение организации  начинается с изменения ее руководителя.  

2. ПОСТОЯННОЕ  РАЗВИТИЕ

 

   Самообучающиеся организации можно рассматривать  как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО 9000:2000. Это следующий  этап в их развитии. Внедрение стандарта - только первый шаг на пути постоянного  совершенствования, это только пропуск в клуб "фанатиков качества". Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

   Долгое  время новации рассматривались  как антипод качества, поскольку  они разрушали документированную  систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения  новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому  гармонизация новаторства и качества неизбежна. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного  улучшения в число принципов  системы качества решает задачу гармонизации.

   Гигантский  шаг разделяет представления, что  качество связано только с соблюдением  требований КД, от философии непрерывного и никогда не заканчивающегося процесса улучшений.

   Сегодня можно смело сказать: " Простых  улучшений уже недостаточно, нужны  инновации ". Инновации - основа будущего.

   Удовлетворение  требований технических условий, технических заданий и сертификации не является достаточным условием качества. Это входит в противоречие с требованием постоянных улучшений. Необходим постоянный поиск в направлении улучшения качества, в отличии от варианта с положительным ответом на заданный вопрос, ведь тогда нет никакого стимула работать лучше, коль скоро требования уже выполнены. Напротив основополагающая "этика" некоторых известных подходов к качеству, включая методики оценки "стоимости качества", имеет тенденцию "смазывать" дальнейшие усилия по улучшению на том основании, что коль скоро требования потребителя были удовлетворены, дальнейшие затраты времени, усилий, средств не оправданы. Такие подходы противоречат цепной реакции Деминга. Ясно также, что они не разделяются японцами, чьи процессы отработаны до такой степени, когда измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от интервала допуска.

    Зачем это нужно? Во-первых, это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Это цепная реакция Деминга в действии. Но есть и другие причины. Работа, проводимая по улучшению процессов, приводит к получению знаний, которые позволяют улучшить другие процессы и операции. И эти знания позволяют привести процесс в такое состояние, что возможность возникновения серьезных затруднений становится пренебрежимо мала, что само по себе дает огромную экономию, облегчает введение модификаций, высвобождается время на исследования и разработки. В конце концов, минимальными оказываются затраты на обслуживание продукции. Здесь же хотелось бы сказать несколько слов об экономике качества. В 50-е и 60-е годы прошлого столетия основой бизнеса являлось соотношение: Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена.

   По  ряду причин тогда было возможно навязывать свою цену, и рыночный механизм еще  способствовал получению желаемой прибыли от реализации продукции, удовлетворяющей  требованиям потребителя. Издержки проектирования и производства не были главной заботой производителя, а рынок позволял поддерживать цену на желаемом для производителя уровне, делая фактически существующий рынок  рынком производителя.

      Начиная с 70-х годов условия для бизнеса начали изменяться. В 90-е годы притягательная для производителя формула успешного бизнеса была вынуждена трансформироваться в другую: Цена - Затраты производства = Прибыль.

   Сегодня на рынке присутствует огромное количество высококачественных товаров (в том  числе и в военной сфере, где  просто огромная конкуренция), и у  потребителя существует выбор между  не только товарами, но прежде всего  фирмами, конкурирующими между собой. Произошло переориентирование на удовлетворение нужд, пожеланий потребителя, и рынок производителя трансформировался в рынок потребителя.

   Сегодня уже не товары конкурируют между  собой, а системы менеджмента  качества.  

3. ЗНАЧЕНИЕ  В СОВРЕМЕННОСТИ

 

   В современном мире  постоянное улучшение  уже давно стало элементом  политики, и, по меньшей мере, распространяется на:

• продукцию;
• процессы;
• систему менеджмента качества;
• бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;
• окружающую среду.