Премии в области качества продукции

Рис. 2. Процедура оценки претендентов на национальную премию М. Болдриджа

Процедура рассмотрения претендентов, считающих себя достойными получить национальную премию М. Болдриджа, приведена на рис. 2.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить  документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному  рассмотрению на последующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М. Болдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 2010 год):⁴

1. Руководство (10 %). Оцениваются успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

3. Стратегия планирования качества (6 %). Оцениваются успехи компании в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7. Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти семь критериев  составляют важнейшую часть работы любой организации в области  качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках  процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному  числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Болдриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 3).

Рассмотрение включает в  себя изучение представленных претендентами  документов на премию М. Болдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки DAP) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне (см. рис. 3).

 
Рис. 3. Развертка 1-го уровня и примеры  статей (категорий) при развертке 2-го уровня в модели оценки МВА

Все претенденты получают письменный отчет о результатах  работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

В числе компаний, получивших Премию Болдриджа Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования и здравоохранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin).

2.3. Европейская Премия Качества

(The European Quality Award - EQА)

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management - EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality - EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские  компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM (Total Quality Management – Всеобщее управление качеством), большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость  стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

EFQM разработал и опубликовал  в 1992 г. положение о новой  награде европейскому бизнесу - EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения.

EQA присуждается для следующих категорий организаций:

• крупные организации и бизнес-единицы;
• производственные подразделения (с 1997 г.);
• некоммерческие организации (с 1996 г.);
• предприятия малого и среднего бизнеса (с 1997).

Первая награда была вручена  в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению  американской фирмы Xerox - Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией М. Болдриджа в 1989 г.

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с  различными их весовыми значениями, показанными  на рис. 4. Как видно из логической модели оценки, приведенной на рис. 4, все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности  компании, а другая - результаты ее бизнеса.

 
Рис. 4. Развертка первого уровня (а) и логическая модель (б) оценки EQA

К критериям, оценивающим  возможности компании, относятся:

• руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании к TQM;
• управление людьми, учитывающее не столько методы и формы управления работниками компании, сколько чувства всех сотрудников по отношению к своей компании;
• политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;
• ресурсы - управление, применение и сохранение финансовых, информационных и технологических ресурсов;
• процессы - управление всевозможной деятельностью внутри компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.