Управление качеством продукции предприятия

    Производственный  план

    Цех салона располагается на площади 50 кв. м первого этажа жилого дома. Арендная плата вносится ежемесячно на счет арендодателя и входит в  общую арендную плату ТОО «SHOKEL».

    Для организации производственного  процесса нового цеха необходимо следующее  оборудование:

1. Универсальная  машина 1022 класса "ОЗЛМ", предназначена  для всего ассортимента швейных  изделий, выполняет однолинейную  строчку 2-х ниточного стежка (4 машины в комплекте со столом по 10 800 тенге).

2. Специальная  машина 51-А класса "ОЗЛМ", предназначенная  для обработки срезов тканей  обметочным 2-х ниточным стежком. (1 машина в комплекте со столом  по 8100 тенге).

3. Утюг "Ровента" производства Франции  с паром для внутрипроцесных операций и выполнения окончательной влажно-тепловой обработки (2 утюга по 3240 тенге).

4. Утюжильный  стол (2 шт. по 810 тенге).

5. Утюжильная  колодка (1 шт. по 432 тенге).

6. Манекен  (2 шт. по 2700 тенге).

    Влажно-тепловая обработка является важной частью технологического процесса изготовления одежды. Ее назначение - придание объемно-пространственной формы деталям, обработка различных швов, окончательная отделка изделия, склеивание деталей.

    Организационный план

    Организационная схема управления пошивочным цехом нарядных изделий включает прием художника-модельера, который занимается непосредственно обслуживанием клиентов: прием и оформление заказов, снятие мерок, утверждение эскиза модели, прием и оформление материалов на изготовление заказа, передача условий заказа закройщику, проведение примерки, уточнение по фигуре заказчика, передача изделия заказчика, прием оплаты.

    Закройщик создает конструкцию по измерениям фигуры заказчика, изготавливает лекала, производит раскрой ткани и подготовку к примерке, контролирует качество на всех стадиях обработки.

    Швея  производит соединение всех конструктивных линий изделия, контролирует качество.

    Для уборки помещений предполагается пригласить приходящую уборщицу, которая каждое утро перед открытием салона будет  приводить производственные цеха, приемный салон и другие помещения в надлежащий вид.

    Финансовый  план

    Таблица 12 Калькуляция себестоимости одного условного изделия по статьям  расходов, тенге

    Таблица 13 Бюджет по прибыли

 

    Таким образом, затраты на создание предприятия  при всех благоприятных условиях "внешней" и "внутренней среды" окупятся по окончании четвертого месяца от начала работы салона при среднем количестве заказов в месяц 30 единиц.

Анализ  рисков предприятия

Коммерческие  риски:

- риск, связанный с реализацией услуги (возможен отказ от заказа);

- риск, связанный с хранением материалов  на складе (пожар, затопление, ограбление).

Источники возникновения рисков:

- недостаточная  информированность о спросе на  данную услугу;

- падение  спроса (перенасыщение рынка подобными  услугами, сезонность);

- недооценка  конкурентов;

- задержка  платежей за оказанную услугу;

- уровень  инфляции.

    В процессе швейно-трикотажного производства неизбежны потери, связанные с  тем, что остаются лоскуты тканей, которые обычно выбрасываются.

    В качестве мероприятия, повышающего  качества ТОО «SHOKEL», можно предложить организовать реализацию отходов производства: лоскуты ткани. Можно заключить договоренность с СТО, автопарками и другими автопредприятиями на поставку им лоскутов, так как именно такую продукцию они закупают для автослесарных надобностей. Рассчитаем доход от реализации данного вида продукции. В результате пошива у предприятия остается 1325 тонн лоскутной продукции в год. Средняя цена реализации лоскутных изделий на рынке составляет 20 тг за 1 кг. Лоскутные изделия упаковываются в мешки и доставляются заказчикам, поэтому доход от реализации лоскутов засчитывается за минусом транспортных расходов и расходов на упаковку. 

    Таблица 14 Расчет дополнительного дохода от реализации лоскутных изделий ТОО  «SHOKEL», тыс. тг

    Таким образом, ежегодный доход от реализации лоскутной продукции составляет 25837,5 тыс. тг. 
 
 

    3.2 Повышение эффективности корпоративного управления за счет внедрения системы контроллинга 

    Непредвиденные  обстоятельства могут заставить  организацию отклониться от основного  курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроллинг - совокупность способов управления, ориентированных на достижение конечных целей и результатов деятельности предприятия. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

    Задача  контроллинга - устранение причин, порождающих  несоответствие, обеспечение безусловного выполнения планов и всех нормативных требований, создание благоприятных условий для деятельности человека на каждом рабочем месте, выявление и анализ отклонений фактических результатов от плановых.

    Контроллинг внедряется на предприятий в такой  последовательности:

1. Обследование системы учета и планирования затрат по все элементам.

2. Обследование  системы документооборота, связанного  с формированием затрат.

3. Обследование  информационных систем.

4. Разработка  методических указаний по сбору  данных.

5. Внедрение  системы сбора данных.

6. Разработка  методических рекомендаций по  преобразованию системы планирования  на предприятии.

7 Разработка  предложений по совершенствованию  документооборота на предприятии.

    Одним из путей повышения эффективности  использования материальных ресурсов является контроль над расходом материальных ресурсов на единицу продукции. Количество расходованных материальных ресурсов на единицу продукции может измениться за счет качества материалов, замены одного вида другим, техники и технологии производства, организации материально-технического снабжения и производства, квалификации работников, изменения норм расхода, отходов и потерь.

    В связи с этим предлагается внедрить систему контроля над расходами  материальных ресурсов. Сумма расхода  материальных ресурсов в конце каждой смены фиксируется. Перерасход материальных ресурсов взимается с ППП. Расчет эффективности внедрения этой системы приведен в таблице 15.

    Таблица 15 Расчет изменения расхода материальных ресурсов в результате контроллинга

    Как видно из таблицы 15 в результате контроллинга расход материальных ресурсов снизится: сырья на 0,2 %, электроэнергии на 39,4 % и топлива - 3,5 %.

    Обобщенные  сведения об изменении стоимости  материальных ресурсов можно получить, используя данные 16.