Механизация управления персоналом на предпрятии

     Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и культурных условий среды функционирования организации.

     Кадровая  политика есть всегда у любой организации  хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

     Другое  дело, какова эта политика. До недавнего  времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производствам, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировать и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал – это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимость наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

     Исходя  из этого, в последнее время выделяются следующие типы кадровой политики.

     Пассивная кадровая политика характеризуется  тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

     Реактивная  кадровая политика – характерна для  предприятий, руководство которых  осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с  персоналом (возникновение конфликтных  ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной  рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привлекли к возникновению кадровых проблем.

     Кадровые  службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика предлагает наличие  у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при  одновременном недостатке средств  для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации не среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

     Активная  кадровая политика характеризуется  наличием у руководства организации  обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методом и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренне ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

     Представляется, что активная кадровая политика будет  значительно эффективнее, если будут  не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко  показано, как (с помощью каких  средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применении этих новшеств.

     При рациональной кадровой политики руководство  предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз  развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

     Открытая  кадровая политика характеризуется  прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

     Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления – непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерная для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

     Концепция человеческих ресурсов признает необходимость  капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности.

     Цель  проведение капиталовложений в персонал предприятия – привлечение более  качественных в профессиональном плане  работников, их обучение и поддержание  в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.

     Отсюда  меняются и акценты работы с персоналом, частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация. Прежде, чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

     Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональным знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлений можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к компетенции человека.

     Сущность  новой концепции сводится к необходимости  расширения границ знаний, навыков  и умений, необходимых для производительного  труда и жизнедеятельности в  целом.

     Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

     - это сложнейший объект социального  управления;

     - профессионализация видов деятельности  требует большой капиталоемкости  для становления профессионалов;

     - высокая эффективность деятельность профессионалов в организации достигается созданием рационального управлении их возможностями;

     - чем больше работники включены  в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается  жизненного профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.

     В управлении персоналом применяются  различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства –  использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:

     - целевой;

     - систематический;

     - многопараметрический.

     Целевой подход к эффективности – самый  известный и наиболее широко применяемый  метод оценки. Суть этого метода состоит в том, что организации, а также отдельные их членов и группы должны оцениваться на основе достижения целей. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измерительным результатом.

     Альтернативой целевому подходу является систематический  подход на основе теории систем. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутренне, так и внешнее поведение организации. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свой индивидуальные и групповые задания, во - втором – можно соотносит деятельность организации с другими организациями или учреждениями.

     Многопараметрический  подход к эффективности акцентирует  внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных запросов в организации. В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. 

     

3.   Современные методы  управления персоналом

 

     Методы  управления персоналом это совокупность приемов и способов воздействия  на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

     В настоящее время выделяются следующие  основные методы управления:

     - организационно-административные, основанные  на прямых директивных указаниях;

     - экономические, обусловленные экономическими  стимулами;

     - социально-психологические, применяемые  с целью повышения социальной  активности сотрудников.

     Под экономическими методами управления персоналом понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка.

     В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства  чаще всего выступают в следующих  формах:

     - планирование;

     - анализ;

     - коммерческий расчет и ценообразование;

     - финансирование;

     - предоставление экономической самостоятельности,  когда коллектив распоряжается  материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические  интересы, выявляет новые возможности  и резервы. 

     При коммерческом расчете используется такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.

     Каждый  из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются у требованиям условия рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижение затрат путем улучшения технологии материально- технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, экономии живого труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получению займов и кредитов на выгодных условиях.

     Предоставление  оперативной самостоятельности  предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность  коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации, которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

     От  степени оперативной самостоятельности  зависит финансово- экономическое  положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность.

     При этом руководитель подразделения действует  в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и многое другое. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.