Причины и следствия высвобождения работников

«Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Иногда в сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер. Работодатели обязаны своевременно, не менее, чем за три месяца, представить в органы государственной службы занятости и соответствующие профсоюзные органы информацию о возможных массовых увольнениях; кроме того, работодатели не позднее, чем за два месяца должны сообщать в органы службы занятости сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника. Органы местной исполнительной власти по предложению службы занятости и профсоюзных органов могут приостановить на срок до шести месяцев решение о массовом высвобождении. Конкретные сроки приостановки массового высвобождения могут устанавливаться в зависимости от уровня безработицы в регионе. Практика показала, что при возникновении избыточной рабочей силы на предприятии в ряде случаев возможно обойтись без увольнения работников, значительно ограничить размеры таких увольнений или же произвести сокращение числа занятых иначе, чем с помощью увольнения на неопределенный срок.

1.2 Мероприятия и причины высвобождения персонала

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

I. подготовка;

II. передача сообщения об увольнении;

III. консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника [1].

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ь ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

ь несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

ь неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

ь прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

ь неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

ь восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

ь появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

ь совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

ь однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

ь совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

ь совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка [9].

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий -- доведение до сотрудника сообщения об увольнении -- делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап -- консультирование -- является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника) [3].

Руководству любой компании, не зависимо от вида или причинам высвобождения, следует серьезно подойти к вышеперечисленным пунктам. Несмотря на суть увольнения, мероприятия должны быть четко определены и рациональны.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Далее — остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один — желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении — это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

1.3 Варианты высвобождения персонала

После проведения анализа причин и мероприятий высвобождения персонала следует определиться с выбор вариантов высвобождения персонала. Существует несколько вариантов: прекращение найма, перемещения, сокращение регулярной продолжительности рабочего дня, введение укороченной недели и др.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

a) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

b) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собств. штат сотрудников [11].

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того, чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель - сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию.

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (до 2% всей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.