Причины и следствия высвобождения работников

Таблица 4 - Число уволившихся по образованию

Таким образом, наибольшее число уволенных (как мужчин, так и женщин) имели основное общее и высшее образование образование, наименьшее число - с начальным общим и начальным профессиональным образованием. Однако, рассмотрев эти данные в общем профессиональном составе, стало ясно что, наибольшие потери понесли, у женщин, группы с высшим профессиональным и основным общим образованием, у мужчин- группы с основным общим, средним профессиональным и высшим образованием. Среди женщин уволились работницы, занимающие руководящие должности, и рядовые работницы. У мужчин руководители и рядовые работники..

Можно рассмотреть в структуре увольнений предприятия количество высвободившихся мужчин и женщин и принадлежность их к той или иной возрастной группе.

Таблица 5 - Число уволенных в возрастных группах

Изучив данные таблицы, выяснилось, что наибольшие потери женского персонала (6 работниц) произошли в двух возрастных группах: 30-35 и 55-59 лет. У мужчин уволились работники в группах: 25-29, 30-35 и 60 и более лет (14 сотрудников).

Последнее, что следует изучить - число высвобожденных сотрудников по видам увольнения (табл. 6).

Таблица 6 - Число выбывших по видам увольнения

Также можно сказать о том, что большая часть высвободившихся работников относится к кадровому ядру акционерного общества. Такие потери чреваты для предприятия, поэтому руководителям всех отделов необходимо обратить внимание на проблемы своих подчиненных, провести исследования. Причем действия должны быть согласованны и с другими отделами и службами организации.

3. Рекомендации по результатам анализа

В крупных организациях данные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся, для создания наиболее полной картины увольнений.

Кадровый состав ЗАО «Алескзернопродукт» был проанализирован по образованию, возрастным группам и гендерному признаку. Также была рассмотрена динамика числа уволенных работников за последние четыре года.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. За рассматриваемый 2009 год, число высвобожденных сотрудников составило 36 человек, из которых 12 женщин и 24 мужчины. Это примерно на 20 процентов ниже, чем в 2007 году.В рассматриваемом 2009 текучесть уменьшилась. Это свидетельствует об эффективной кадровой и социальной политике, проводимой предприятием.

Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам  ЗАО "Алейскзернопродукт" предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Всего в 2009 г. 82 сотрудника ЗАО "Алейскзернопродукт" повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2008 г., а в 2010 г. количество таких сотрудников составило 75.

Планируя свое развитие, ЗАО "Алейскзернопродукт" стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять - десять лет. Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв.

В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании - наставничества. Наставничество - это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.

Общество стремится повысить свою привлекательность для молодых перспективных сотрудников. Приходя на работу в ЗАО "Алейскзернопродукт", молодой специалист сможет получать уникальную возможность получить опыт работы по специальности в команде профессионалов. С первых дней работы в ЗАО "Алейскзернопродукт" за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.

Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.

Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения "качества" кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения.

Заключение

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Высвобождение -- серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю «обжитого» рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего, социально-психологического характера) были минимальными [3].

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами.

Подбор кандидатов на увольнение необходимо проводить с учетом трудового законодательства, оценки результатов деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.

Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления оказалось безуспешным.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги для помощи сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Увольнение требует соблюдения четких и максимально объективных критериев отбора кандидатов, индивидуального подхода к ним, открытости, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Основными критериями при решении этого чрезвычайно деликатного и болезненного вопроса являются квалификация и возможность нахождения новой работы.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается семейным; работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации; получившим в ней увечье или профессиональное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства [9].

Поскольку сокращение штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее менее квалифицированных работников.

При анализе потребности необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих:

1) с узкоспециализированной подготовкой;

2) с универсальной, или длительной теоретической подготовкой в системе профтехобразования [6].

Возможность дальнейшего трудоустройства рабочих этих групп, также как и направления переподготовки, весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.

Направленность перераспределения высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения на внутризаводском рынке труда выбирается с учетом:

-- требований рабочих мест к уровню профессиональной квалификации работника и другим его качествам;

-- характеристик, в совокупности отражающих трудовую деятельность работника до высвобождения;

-- приемлемых для работника (исходя из выявленных интересов) изменений этих характеристик на новом рабочем месте.

Неоправданные увольнения создают неблагоприятную психологическую обстановку, снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе, повышают текучесть. Для изменения ситуации, связанной с ухудшением психологического климата в коллективах, работодателям необходимо реально привлекать работников к управлению предприятием, совершенствовать расстановку кадров в соответствии с требованиями производства и потенциалом работников; способствовать развитию персонала путем повышения уровня его профессиональной подготовки и т.д. Немалую роль могло бы сыграть создание на предприятиях служб психологической поддержки.

Поэтому увольнения должны всесторонне обосновываться, а при любой возможности их следует избегать или максимум смягчать последствия.

Факторы, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (например, условия труда и быта); частично управляемыми (взаимоотношения в коллективе); неуправляемыми (природно-климатические условия).