Проблема текучести кадров на предприятии и пути ее снижения

     Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести  персонала, ориентироваться на аналогичные  показатели других компаний своего сектора рынка [15].

     Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к  среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся  по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).

     Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать  данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

     В. Свистунов и М. Тюленева говорят  о следующих формах и видах  текучести персонала:

     - активной,

     - пассивной,

     - внутриорганизационной,

     - внешней.

     В том случае, когда речь идет о  движении рабочей силы, обусловленном  неудовлетворенностью работника рабочим  местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято  говорить об активной форме текучести.

     Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности  организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято  относить к пассивной форме текучести  персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

     При оценке текучести персонала организации  принято выделять внутриорганизационную  и внешнюю текучесть персонала.

     Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.

     Внешняя - характеризуется перемещениями  персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [9].

     Величина  видимого экономического ущерба от текучести  персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

     а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

     б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

     Однако  текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для  увольняемых сотрудников, так и  для самой организации.

     Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

     1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

 

     Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния  различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рис. 2).

     

     

     

       
 

     Рис. 2. Факторы, влияющие на текучесть кадров

     А) Внутренние факторы:

     1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [14].

     2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

     3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

     В данной ситуации можно выстраивать  горизонтальную карьеру: то есть вводить  подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13].

     4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

     5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

     Данная  проблема может быть решена с помощью  ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником  для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

     Если  же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это  менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности  его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

     В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [7].

     Б) Внешние и личностные факторы (Рис. 3).  

     

     

       
 

     Рис. 3. Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров 

     Неудовлетворительная  демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом  росте приводят к дефициту как  квалифицированных, так и неквалифицированных  сотрудников. Дефицит персонала  при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

     К личностным факторам относятся возраст  работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы.

     Известно, что стремление перейти из одной  организации в другую обратно  пропорционально возрасту. Пик переходов  заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

     Существенно отличается интенсивность текучести  в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет  работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

     Выходное  интервью (анкетирование) позволяет  понять истинные причины ухода сотрудников  и выявить негативные тенденции  в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений  из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [9].

     Можно вести учет причин, по которым увольняются  сотрудники компании, в специальной  сводной таблице, представленной на Рис. 4.  

     

     

     

     

       
 
 
 

     Рис. 4. Причины и следствия высокой текучести кадров 

     При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [16].

     Для обстоятельного анализа текучести  следует использовать специальные  анкеты и анкеты для анализа мотивации  к труду.

     После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.

     Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.

     Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [3].