Проблема текучести кадров на предприятии и пути ее снижения

     Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

     - отсутствие возможности профессионального  роста;

     - невостребованность работы высшим  руководством;

     - отсутствие у компании средств  на персонал;

     - снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;

     - социальная незащищенность;

     - проблемы с корпоративной дисциплиной;

     - отсутствие перспектив карьерного  роста;

     - оторванность руководства от  рядовых работников;

     - отсутствие прозрачной, понятной, эффективной  системы мотивации;

     - деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

     - установление зарплат не по  вкладу, а по приближенности к  руководству;

     - отсутствие заинтересованности  у руководства в сохранении  персонала;

     - несоответствие профессионального  уровня выполняемым должностным обязанностям;

     - несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

     - увольнение «за компанию» с коллегами по работе [19].

     Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

     1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

 

     Увольнение  работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

     Стоимость текучести кадров увеличивается, когда  работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

     По  мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

     - более низкий уровень производства  в период обучения новичков;

     - упущенный объем производства во время замены работника;

     - оплата сверхурочной работы других  работников, вынужденных выполнять  работу в период замены работника;

     - возможное использование на более  простой работе более квалифицированных  работников в ожидании замены;

     - стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

     - стоимость привлечения, отбора  и медицинского освидетельствования;

     - затраты на обучение;

     - административные расходы, связанные  с удалением из платежной ведомости  уволившегося и включением в  нее новичка [5].

     Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

     Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

     Знания  закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

     - во-первых, прогнозировать количество увольнений,

     - во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

     Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

     Очевидно, что для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

     Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.

   Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности, это - максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

     Для привлечения трудовых кадров на предприятии  рекомендуется использовать кадровые агентства.

     Текучесть кадров на рабочих должностях высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.

     Частично  это вызвано незащищенностью, которую  работник испытывает в первое время  на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а  также часто встречающимися несоответствием  между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.

     Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях  к выполняемой работе, коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте - то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

     Необходимо  сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

     Необходимо  не только ознакомить работника с  предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать.

     Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

        Система материального стимулирования может включать:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

• Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;
• Единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
• Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.
• Участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

     3. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов.

     В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

     Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров. 

2. Практическая  часть

2.1 Комплексный анализ  деятельности организации 

    Вариант 8

    Вид деятельности организации: туризм

    1. Организационная структура

    

    Вывод: на изображенной перед нами  линейно-функциональной (штабной) организационной структуре  предприятия видно четкая иерархия подчинения, но я считаю неправильным расположение отдела бухгалтерии ,т.к. туристский (занимающийся формированием и продвижением тура) отдел, экскурсионный (занимающийся формированием самих экскурсий),а также транспортный отделы не должны подчиняться бухгалтерии. По моему мнению, эти отделы должны стоять на одной ступени иерархии. Организация занимается въездным, внутренним, а также выездным(туристский отдел) туризмом.

    Ниже  я изображу более целесообразную схему организационной структуры  данного предприятия. 

      
 
 
 

    Штатное расписание