Анализ внешней среды

     Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. [8 стр.301] (Рис.1) 

     Рис.1 Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений. [2] 

     Эффективная деятельность всех подразделений организации имеет непосредственное отношение к уровню развития связи, поддержания постоянного информационного обмена между собой. Для этого существуют в организации нормы и формы коммуникации. [1 стр.15]

     Субъектами коммуникаций могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникации включают в себя и то, что передаётся и то, как это передаётся. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределённостью и двусмысленностью. [1 стр.380]

     Различают вертикальные и горизонтальные коммуникации.

     Вертикальные - когда информация передаётся с высших уровней руководства на низшие и обратно.

     Горизонтальные - обмен информацией ведётся между подразделениями.

     Существуют также неформальные коммуникации, основанные на личных, неслужебных и не регламентируемых отношениях. Такие коммуникации обладают рядом особенностей:

     большая скорость передачи информации;

     большой объём аудитории;

     малая достоверность передаваемых сообщений.

     Процессы коммуникаций можно изобразить схематично [2] (рис.2). 

     Рис.2 Схема процессов коммуникации. 

     Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие на них ограничений. [1 стр.16]

     Краткие выводы: К внутренней среде организации относятся: структуры производства и управления, цели и задачи управления, технологии, люди. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

2.1 Структура организации

 

     Структура организации это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. [8 стр.78]

     Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства [9 стр.126]

     Для успешного функционирования организации менеджмент выделяет ряд основных правил создания организационной структуры управления и принципов её построения.

     Правила:

     Организационная структура должна быть предельно простая.

     Схема организационной структуры должна быть обозрима.

     Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

     Информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом так и в обратном порядке.

     Линии подчиненности и ответственности должны быть чёткими во избежание двойного подчинения.

     Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство, на уровне заместителей руководителей фирмы.

     Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителя с учётом возможностей и перспектив развития фирмы.

     Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

     Принципы:

     Принцип сочетания централизованного руководства и демократических основ управления.

     Принцип системного подхода.

     Предполагает формирование управленческих решений реализующих все цели функционирования организации.

     Принцип управляемости.

     Предполагает фиксирование соотношения между руководителем и числом подчиненных ему работников.

     Принцип соответствия субъекта и объекта управления.

     Данный принцип заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей объекта управления.

     Принцип адаптации.

     Заключается в способности быстро реагировать на изменение внутренних и внешних экономических условий.

     Принцип специализации.

     Означает технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

     Принцип централизации.

     Означает что, при создании системы управления необходимо объединять управление работы с повторяющимся характером операций.

     Принцип профессиональной регламентации.

     Предполагает группировку функциональных звеньев на достижение конкретной совокупности целей.

     Принцип правовой регламентации.

     Означает, что создание любого подразделения должно быть закреплено юридическими нормами. [2]

     Типы организационных структур

     Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

     Менеджмент выделяет 5 типов организационных структур:

     Линейная структура.

     Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. [6 стр.420] Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. [8 стр.92]

     Преимущества:

     Простое построение;

     Однозначное ограничение задач и компетенции;

     Жесткое руководство органами управления; [8 стр.92]

     Ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий;

     Оперативный процесс принятия решений;

     Простота и четкость в подчинении, возможность поддерживать необходимую дисциплину;

     Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. [2]

     Недостатки:

     Отсутствие гибкости, неприспособленность к дальнейшему росту организации;

     Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей;

     Руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению. [8 стр.93]

     Функциональная структура.

     В основе данной структуры лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам входящим в его компетентность. [5 стр.81] Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. [8 стр.95]

     Преимущества:

     Ликвидируется дублирование в решении задач управления отдельными службами;

     Создаётся возможность для специализации подразделений по выполнению работ единых по содержанию и технологии; [2]

     Можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

     Относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов [5 стр.81]

     Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

     Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. [8 стр.95]

     Недостатки:

     Нарушается принцип единоначалия;

     Относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, которая необходима для проведения общей продуктовой или региональной политики. К тому же такая координация требует много времени. [5 стр.81]

     Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. [8 стр.95]

     3. Линейно - функциональная структура.

     Представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. [8 стр.97]

     Преимущества:

     Обеспечивается качественное разделение труда, линейные руководители принимают решения при помощи функциональных служб. [2]

     Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

     Способствует стандартизации и формализации процесса управления. [5 стр.83]

     Недостатки:

     Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов;

     Разногласия между линейными и функциональными служащими, которые могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. [5 стр.83]

     4. Матричная структура.

     В основе данной структуры лежит принцип интеграции комплекса работ направленных на достижение целей, и улучшения взаимодействия подразделений, обеспечивающих эффективное решение той или иной проблемы. [2]

     Преимущества:

     Позволяет решать масштабные сложные задачи по интеграции различных видов деятельности;

     Снижается негативный эффект от группового подхода;

     Позволяет получить высококачественный результат по большому количеству проектов. [1 стр.348]