Анализ внешней среды

     Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

     Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

     Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. [8 стр.100]

     Недостатки:

     высокие накладные расходы, на содержание большого количества руководителей;

     борьба за власть;

     разрыв между верхними и нижними уровнями в организации. [1 стр.348]

     5. Матрично-штабная структура.

     При такой структуре организации обеспечивается всесторонняя координация деятельности руководителей всех уровней управления, при единстве распорядительства и контроля, за всеми решениями, на высшем уровне. [2]

     Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает организации эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. [8 стр.95].

     Подразделения в организационной структуре и связи между её элементами.

     Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций организации и её служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности. Для эффективного распределение функций управления по подразделениям важно выполнение следующих условий:

     решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

     все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

     на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. [5 стр.98]

     Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

     1. По принципу деления на равные по размеру группы.

     Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

     2. По функциональному признаку.

     Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей организации.

     3. По территориальному признаку.

     Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

     4. На основе выпускаемой продукции.

     Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

     5. На основе интересов потребителя.

     В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. [8 стр.173]

     Элементами структуры управления являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

     Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между руководителями подразделений. Такие связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и руководителями подразделений. Это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [3 стр.77]

     Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда - закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

     Различают два вида разделения труда - горизонтальное и вертикальное.

     Горизонтальное разделение труда - это разделение труда на компоненты. Например, распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.) или разделение труда по продуктовому принципу или по географическому.

     Вертикальное разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий. Когда координацию работы различных подразделений осуществляют директора подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. [6 стр.217]

     Краткий вывод: Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую предприятие выбирает самостоятельно. Существует 5 типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно - функциональная, матричная и матрично - штабная. Каждая из этих структур имеет свои достоинства и недостатки, которые учитываются организацией при её выборе. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания, добивающихся конкретных специфических целей. Также, в любой организации осуществляется вертикальное разделение, т.е. отделяет работу по координированию действий от самих действий.

2.2 Типы управления организацией

 

     В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механический и органический.

     1. Механический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

     консервативная, негибкая структура;

     четко определённые, стандартизированные и устойчивые задачи;

     четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

     сопротивление изменением;

     иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

     содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

     2. Для органического типа управления характерны:

     гибкая структура;

     динамичные, не жёстко определённые задачи;

     готовность к прогрессивным изменениям;

     решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

     власть базируется на знание и опыте;

     правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

     многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

     содержанием коммуникаций являются информация и советы.

     Каждому из данных типов управления может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределённости. Так, если окружение динамично и если высок уровень неопределённости, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределённости находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу.

     Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны на рис.3. [1 стр.336-339] 

     

     Рис.3 Сравнительные характеристики типов структур управления 

     Краткий вывод: В менеджменте выделяются два типа управления организациями: механический и органический. Каждому из данных типов управления может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределённости. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую предприятие выбирает самостоятельно. Существует 5 типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно - функциональная, матричная и матрично-штабная. Каждая из этих структур имеет свои достоинства и недостатки, которые учитываются организацией при её выборе

2.3 Цели организации

 

     Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. [6 стр.578]

     Миссия организации - задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, микрокультура организации.

     Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающая смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. [1 стр. 206]

     Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

     1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

     2. Цели должны иметь конкретный горизонт прогнозирования. [3 стр. 198]

     В зависимости от срока достижения цели делятся на долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями ставят ещё и промежуточные цели, так называемые среднесрочные цели. [1 стр. 209]