Морально-психологический климат в коллективе как фактор управления

   Аристократический руководитель стремится решать все вопросы единолично, не доверяет коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновывать необходимость принятия решения. Этот стиль руководства характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступать от составленного мнения. Черты этого стиля: неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Естественно, морально-психологический климат при таком руководителе будет очень неустойчивым, негативным.

   Руководитель-автократ, как правило, лаконичен, в общении с подчиненными у него преобладают начальственные нотки, он не терпит возражений, замечаний, выражения собственного мнения подчиненными .

     Его черты: деловые, краткие распоряжения руководителя; запреты без снисхождений, с угрозой; «сухой» язык, неприветливый тон; субъективные похвала и порицание; неприятие в расчет эмоций; решающий голос руководства.

     Грубость, чванливость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и, как следствие, болезненную нетерпимость к критике. По мнению такого руководителя, подчиненные должны бояться его; это вызывается властолюбием и гипертрофированным самомнением.

   Руководитель-демократ пользуется методом убеждения. Демократическое руководство характеризуется стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, решать их и отдавать приказы после такого обсуждения, возможно больше проблем передавать на решение коллектива с последующим своим утверждением.

 Руководитель-демократ  систематически информирует подчиненных  о состоянии дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит  преодолеть, он правильно реагирует  на критику подчиненных в свой  адрес, когда стремится к общению  с подчиненными, он никогда и  ничем не проявляет своего  превосходства над подчиненными; он действует не как стоящий  над коллективом, а как член  этого коллектива .

Демократии нужно учиться: учиться подчиняться воле большинства, уважению чужой точки зрения, культуре полемики, наконец, принятию ответственных, взвешенных, диктуемых интересами дела решений.                         Руководство людьми всегда должно быть твердым с тем, чтобы общепринятые социальные нормы точно выполнялись[16,с.324].

      Единоначалие – один из важнейших принципов управления.

Всегда, когда речь идет о  выполнении задания, за которым стоит  весь коллектив, достигается реально  высокая степень демократии. В  рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство  сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто  «знает, куда идет», и быстро, без  лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией – вот единственно  правильный путь.

     Авторитарность руководства нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках.

     Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать.

    Отношения в коллективе могут быть:

1) отношения по вертикали - это межличностные связи, образующиеся между людьми, занимающими во внутриколлективной официальной должностной иерархии разное положение;

2) отношения по горизонтали - это межличностные связи членов коллектива, занимающих одинаковое официальное и неофициальное положение (коллеги);

3) официальные - отношения, возникающие на должностной основе. Они устанавливаются законом, регулируются уставами, положениями, утвержденными правилами;

4) неофициальные - складываются на базе личного отношения человека к человеку.

5) деловые межличностные - это отношения, которые возникают в связи с совместной работой людей или по ее поводу;

6) личные отношения складываются независимо от выполняемой работы. Личные отношения - "честь мундира", "дух коллектива", "лицо команды" и пр. В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные[7,с.214].    

     Рассмотрим некоторые их проявления:

- лояльность: члены коллектива  могут ссориться и спорить  друг с другом, но для внешнего окружения они составляют единый фронт.

- уважение: члены коллектива  признают превосходство коллег, их особые познания в некоторых  областях и считаются с ними, несмотря на личные пристрастия;

- терпимость: члены коллектива  мирятся с недостатками друг  друга. Кто-то из них может  иметь раздражающую привычку, но  другие скорее стерпят это,  чем станут работать с кем-то  посторонним;

- полное доверие: члены  коллектива знают, что получат  помощь от любого другого, потому  что сами всегда оказывают  ее любому другому, когда это  необходимо.

    Известны четыре типа поведения людей в коллективе, которые отражают отношение члена группы к ее задачам, целям и обеспечивающим их нормам поведения:

1. Внутригрупповая внушаемость - бесконфликтное, неосознаваемое принятие членом группы мнения группы.

2. Конформность - осознанное внешнее согласие с мнением группы при внутреннем расхождении с ним.

3. Негативизм - человек во всем противится мнению группы, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию; он "привязан" к групповому мнению, но всегда с обратным знаком;

4. Коллективизм - это тип поведения личности в коллективе, для которого характерно избирательное отношение к ее любым влияниям, к мнениям группы, продиктованное сознательным следованием ее общественно значимым целям и задачам.

   Вывод. Социальная роль руководителя требует определенного набора личностно-психологических качеств, игравших ту или иную роль в создании морально-психологического климата в коллективе. Личные качества руководителя по - существу выступают основой его деловых качеств, его стиля управления, поскольку суть работы руководителя в первую очередь – общение с людьми.

 Прежде чем приступить  к подбору, расстановке и обучению  персонала, необходимо изучить  характер и особенности предстоящей  деятельности и, исходя из этого,  сформулировать соответствующие  требования и индивидуально –  психологическим качествам персонала  и, в первую очередь, руководителя. Характер психологического климата зависит от всех членов коллектива. Но решающую роль в его создании играют руководители.

 

1.2 Методы исследования индивидуально-психологических качеств и стиля деятельности руководителя в аспекте влияния на морально-психологический климат.

     Специфика управления людьми состоит в том, что многое здесь не поддается прямым измерениям, точным количественным оценкам, значительная часть причинно–следственных связей скрыта за внешними проявлениями и поступками людей.

     Сам по себе процесс управления включает много этапов, среди которых оценка кадров, их деятельности занимает приоритетное. Оценка кадров – это основа социального управления. На ее базе задаются стандарты деятельности и поведения, а относительно этих формальных или неформальных стандартов оценивается практическое положение дел.

   Разрабатывая программу и методику конкретного психологического исследования по оценке личностных качеств руководителя имеется в виду его конкретно – практическая направленность. Целью оценочного исследования является определение степени адаптированности руководителя к трудовому процессу, стабильности системы «руководитель – коллектив», а также выработка рекомендаций по использованию конкретного руководителя в данной должности, формированию резерва руководящих кадров и осуществление их ротации по вертикально – горизонтальной шкале.

     Исходя из данной цели, можно сформулировать и соответствующие задачи оценочного исследования:                                                                           1. Методологический анализ сущности «личностные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания.

2. Выбор объекта исследования.

3. Проведение конкретно-прикладного исследования. Анализ особенностей психологического облика руководителя, сбор и обработка информации.

4. Практические рекомендации.

   Самый простой способ изучения личностных качеств руководителя – это метод наблюдения, собеседования. Можно спросить у человека, почему он так себя ведет, что ему надо. Чем больше мы с человеком контактируем, тем лучше его узнаем. Опрос руководителей показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личных качеств руководителей.

    Следующий метод - это анкетирование, один из наиболее многочисленных методов психологического исследования. Достоинства анкеты несомненны и главное их них – массовость. Немаловажное достоинство рассматриваемого метода также в том, что его результаты довольно легко могут быть представлены количественно, что позволяет использовать их для серьезных научных обобщений и практических выводов.

Одно из свойств анкеты - относительная простота. Но недостатки анкеты - субъективность ответов. Однако, она неизбежна, т.к.  немало ситуаций, когда информация для решения исследовательской задачи может быть получена только от людей в форме их суждений.

     Существует метод психологического тестирования. Вопросы задаются в завуалированной форме, пригодность к которой нельзя было бы определить с помощью того или иного теста. Но универсальный метод –комплексный анализ оценки личности. Тогда используется и наблюдение, и беседа, и анкета, и тесты. Наиболее распространенными методами при оценке персонала в Японии, например, является изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:

 а) семейные отношения;

 б) характер образовании;

 в) физическое развитие;

 г) главные потребности и интересы;

 д) особенности интеллекта;

 е) общительность.

 ж) данные личного дела, по которым прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

 е) экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или резерва на выдвижение. Проводят в форме специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и каждый заполняет на себя (трехсторонняя оценка кадров) [15,с.54].

    Обычно такая форма анкеты включает в себя следующие блоки:

1.Способности – направлены на выполнение профессиональных особенностей, необходимых для осуществления главных функций управления:

 а) принимать решения

 б) способность планировать

   в) способность организовать людей

 г) способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных

2.Опыт работы:

а) соответствие – несоответствие занимаемой должности

б) качество профессиональной деятельности

 в) устремленность в будущее

 г) план должностного продвижения

3. Развитие – предназначен для оценки черт характера (в анкете приводятся 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т.д).

4.Устные экзамены, которые обычно носят форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Темами их, как правило, служат производственные проблемы, типичные для соответствующей должности в аппаратуре управления, которую занимает испытуемый.

    Методика оценки управленческого персонала состоит из трех разделов: 1.Оценка работника:

а ) оценка знаний,

б) оценка навыков и умений,

в) оценка черт характера.

2.Оценка процесса его труда:

а) оценка затрат времени,

б) оценка сложности труда.

 3. Оценка результатов труда:

  а) оценка результатов индивидуального труда работника,

б) оценка работника с точки зрения его вклада в управленческие показатели работы аппарата,

в) оценка работника.

    Этот метод рассматривается как комплексная система профессионального отбора управленцев. Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по своим психологическим, личностным свойствам. В.В. Добрынин в работе «Основы научного управления предприятиями и учреждениями» составил «Сводку требований к идеальному руководителю», которая состояла из 4-х разделов: