Обучающаяся организация

Обучающаяся организация — это  не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых  управленческих инструментов, сведенных  воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».⁶

 

Первое «умение» — мастерство в  совершенствовании личности. Хотя в  бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих  сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

 

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в  отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому  многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в  жизнь.

 

Третье «умение» — это общее  видение. Многие руководители не придают  значения тому, что их личное видение  развития организации не понято и  не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

 

Четвертое «умение» — это групповое  обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или  семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

 

Пятое «умение» — это системное  мышление. Без этой дисциплины все  остальные умения остаются разрозненными  приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все  пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

 

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться  «обучающейся». Авторы «европейской»  концепции дают 11 характеристик  обучающейся организации.

 

1. «Обучающийся» подход к выработке  стратегии. Стратегия и политика  компании рассматриваются как  непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих  факторов.

 

2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают  участие в выработке стратегии  и политики компании. Политика  организации отражает ценности  всего коллектива, а не только  ее топ-менеджмента.

 

3. Информационная открытость. Информация  в большей степени используется  для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

 

4. Учет и контроль деятельности  организации. Системы учета, бюджетирования  и анализа строятся таким образом,  чтобы они были полезны в  процессе обучения и совершенствования  людей. Финансовые системы строятся  таким образом, чтобы каждый  работник чувствовал ответственность  за те ресурсы, которые находятся  у него в распоряжении.

 

5. Внутренний обмен услугами. Каждое  подразделение и поставляет, и  потребляет услуги. Подразделения,  отделы, секции имеют реальные  возможности для того, чтобы действовать  по своему усмотрению.

 

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается  шире, чем оплата труда. Все  работники вовлечены в процесс  определения оптимальных форм  вознаграждения. Главный принцип  определения вознаграждения —  вклад работника в общие результаты  деятельности организации.

 

7. Структура, предоставляющая работникам  возможности. Подразделения и  другие «границы» элементов организации  рассматриваются скорее как временная  структура, которую при необходимости  можно изменить. Должности и роли  в организации распределены таким  образом, что создаются условия  для экспериментов и роста.  Организация имеет свод регламентов  и процедур, хотя они и не  имеют определяющего значения  и всегда могут быть изменены  после соответствующего обсуждения.

 

8. Постоянное «сканирование» окружающей  среды. В обязанности каждого  работника входит сбор информации  для организации о том, что  делается за ее пределами. На  каждом собрании работников рассматриваются  события, происходящие в ее бизнес-окружении.

 

9. Совместные проекты организации  и связанных групп. Организация  выстраивает партнерские отношения  с поставщиками и потребителями  услуг. Организация выступает  инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

 

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для  каждого работника организации  — всегда стремиться к изучению  и совершенствованию того, что  делаешь. Каждый работник имеет  право на ошибку. Работники располагают  временем, чтобы обсуждать и анализировать  практику, учиться на собственном  опыте.

 

11. Постоянное саморазвитие каждого  сотрудника. На каждого работника  выделяется определенный бюджет  для его саморазвития; он самостоятельно  выбирает необходимые для себя  темы. В организации поощряется  умение брать на себя ответственность.  Индивидуальные потребности в  обучении каждого работника —  центральное звено планирования  его карьеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Роль менеджеров в обучающейся организации

 

Роль менеджеров в организации

Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы  работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и  объединятся в ней, чтобы организация  стала действительно организацией.

Руководитель в роли преподавателя  должен проявить способность обучить  подчиненного необходимым приемам  и навыкам труда, этике профессии

Роль представителя организации - подписывает от имени организации  документы, представляет организацию  во внешней среде, в вышестоящих  организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей  организации, в целом, осуществляет связи с общественностью, принимает  совместно с общественными организациями  решения по социальным вопросам, участвует  в конференциях и иных общественных мероприятиях. Во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора. Основным содержанием  деятельности менеджера является управление людьми.⁷

На данный момент позиция организаций  основана на адаптивном обучении –  копировании.

Senge (1990) замечает, что усиленная адаптивность это только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном обучении, или на обучении “двойная петля” (Argyris 1977). Созидательное обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.

По мнению Senge (1990) созидательное обучение требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”, “командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей ситуацией). Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового взгляда на мир.

С другой стороны, адаптивное обучение направлено на решение текущих проблем  без тестирования соответствия текущего обучающего поведения. Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих  улучшениях, часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют фундаментальные принципы ведения бизнеса. Основное различие лежит между “быть адаптивным” и “иметь адаптируемость”.

Для сохранения адаптируемости организации  должны действовать как “экспериментирующие” или “само разрабатывающиеся” организации, то есть должны быть в состоянии  свободных, почти постоянных перемен  структуры, процессов, приоритетов, целей  и т.д., даже перед лицом оптимальной  адаптации (Nystrom et al. 1976; Hedberg et al. 1976; Starbuck 1983). Hedberg et al. (1977) утверждает, деятельность в таком режиме эффективна, возможно, даже необходима, для выживания в быстро меняющейся и непредсказуемой окружающей среде. Они обосновывают что вероятные и требуемые элементы поддерживаемого состояния экспериментации – то, что организация узнает о возможных вариантах структуры и остается гибкой. 

Роль менеджера в обучающейся  организации

Роль менеджеров высшего звена  управления «обучающейся организации» сводится к определению основных направлений развития предприятия  на долгосрочный период и невмешательству  в непосредственные производственные операции. В обучающейся организации  широко применяется метод «командного» обучения и выработки на основе него коллегиального подхода.

 

Целью обучающейся организации  является формирование управления организацией при помощи различных методов  обучения персонала.⁸

 

«Креативная организация» также рассматривается  в свете знания как парадигма  управления трудовым коллективом. Управление креативной организацией в большей  степени направлено на стремление создать  благоприятную обстановку для развития творческих способностей сотрудников  и их дальнейшей реализации.

 

Цель создания креативной организации  заключается в обеспечении способности создаваемой организации оперативно решать возникающие вопросы в статичных системах предприятия. Данная цель достигается двумя способами:

 

1) уходом от общепринятых и  традиционных правил и стереотипов;

 

2) формированием необычных, новых  и «ярких» идей и мышлений.

 

«Креативная организация» отличается большей в сравнении с обучающейся  организацией чувствительностью к  возникновению проблем и неординарностью  путей их решения.

 

Для оценки уровня креативности сотрудников  применяют методы тестирования дивергентного  мышления и индивидуальные опросники. Наиболее известным считается тест Торренса, позволяющий оценивать уровень образной и вербальной креативности, а также отдельные креативные элементы личности

 

Обучение в креативных организациях заключается, как правило, в анализе  задач, решение которых требует  внедрения новых нестандартных  элементов. В соответствии с методом  Кайдзена для увеличения креативности организации необходимо привлечение всех ее сотрудников в процесс постоянного совершенствования.

 

Senge (1990) утверждает, что роль лидера в обучающейся организации – это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он/она отвечают за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее – значит, лидеры ответственны за обучение.

Взаимосвязь стратегии и организационного обучения

Или как отмечает Mintzberg (1987): ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления. Или как компания Shell включила концепцию обучающейся организации в свое кредо “Планируем, как учимся” (de Geus 1988). Встретившись со значительными изменениями и непредсказуемостью на мировом нефтяном рынке, планировщики Shell почувствовали перемену своего основного задания: “Мы больше не видели своим заданием составление документированного взгляда на будущую бизнес-среду на пятьдесят лет вперед. Наша реальная цель была микрокосм (ментальная модель) людей принимающих решения”. Они сменили концепцию основной задачи на насаждение стратегического мышления, вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде. Так и был применен процесс обучения на Shell.

Основной элемент обучающейся  организации – как используется опыт менеджмента. Обучающиеся организации/менеджеры  учатся на своем опыте, вместо привязки к прошлому опыту. В созидательной обучающейся организации, способности организации/менеджеров не измеряются тем, что они знают (продукт, результат обучения), но тем, как они учатся – процессом обучения. Управленческая практика поощряет, распознает, и вознаграждает: открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и понимания.

Можно выделить четыре уровня обучения, отдельно стоящим  и редко достижимым состоянием становится искусство (см. схему).⁹ То, с какой скоростью будет проходить обучение, во многом зависит от организации процесса обучения и лидерства.

 

 

 

Инициация

Осведомленность

Применение

Ассимиляция

Искусство

Схема Уровни обучения.

Ключевые факторы эффективного организационного обучения.

Эффективное организационное обучение должно обеспечить прохождение организацией следующих шагов построения системы  оценки эффективности: