Органические организации

     Бюрократический тип характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности, найм – по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил. Достоинства обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. Недостаток – не способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям.

     Органические управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

     Органический  тип – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить  перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы  – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего  компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

     Разновидностями структур этого типа являются:

• Проектные структуры
• Матричные (матрично-штабная) структуры
• Бригадные структуры
• Программно-целевые структуры

   1.2.1 Матричная и проектная структуры управления 

     Требования  гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной  структуры. При матричном подходе  к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса  работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом  здесь является не совершенствование  отдельных подразделений с точки  зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

     Таким образом, главным принципом организации  матричной структуры является широкая  сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и появления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязи между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи. 

     Исполнители в линейных подразделениях

     Рис. 1. Матричная структура управления 

     Матрично-штабная  структура. Уникальность и сложность  решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные  выше формы организации управления, добиваясь такой, при которой  в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при  дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов  линейного руководства и руководителей  проектов в матричной структуре  необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который мог бы обеспечить руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-масштабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.(9) 

     Рис. 2. Матрично-штабная структура управления 

     Преимущества  матричной структуры:

• Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• Улучшения контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• Любая работа организованно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
• Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальной коммуникации и единый центр принятия решений.

     Недостатки  матричных структур:

• Трудность установления четкой ответственности за работу по зданию подразделения и по зданию проекта или программы (следствие двойного подчинения»;
• Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• Частные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений  в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение  его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна  из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

     Рассматриваемого  типа структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации  параллельно разрабатывать несколько  проектов, не меняя привычной структуры  управления. Правда, при этом возникает  проблема распределения ресурсов (в  том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей  проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той  роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

     Преимущества  структуры управления по проектам:

• Высокая гибкость;
• Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

     Недостатки  структуры управления по проектам:

• Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• Дробление ресурсов между проектами;
• Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• Усложнение процесса развития организации как единого целого.