Органические организации

     В нашей стране проектные и матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с  ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями  предприятий и объединений с  целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых  программ. Гибкие оргструктуры «не  срабатывают», если остаются без изменения  действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального  стимулирования разработчиков, коль скоро  консервируется стиль руководства  и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с  особой наглядностью обнаруживается при  анализе сущности еще одной разновидности  органического типа структур, получившей название бригадной, или командной. 

   1.2.2 Бригадная и программно-целевая структуры управления 

     Основу  бригадной структуры управления составляет групповая форма организации  труда и производства, давно известная  и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились  и возможность, и необходимость  в более полном использовании  ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции  и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

     а) автономная работа бригады, обычно состоящей  из рабочих, специалистов и управленцев;

     б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации  действий с другими бригадами, в  том числе права привлечения  сотрудников других бригад, если это  необходимо для решения конкретных проблем в результате чего подрывается  тенденция к традиционному обособлению  производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов  и целевых установок);

     в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

     Формирование  бригадных структур требует серьезной  подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала  по автономным командам. Каждую бригаду  возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте  менеджмент носит характер квалифицированных  консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при  смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами

     Есть  еще одно важное условие эффективности  бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

     Теоретически  бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой  на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного  назначения и профиля, связанные  между собой процессами решения  проблем.

     Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата повышения эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний компетентности;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

     Недостатки  бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

     В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1998 г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 2001 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

     Многочисленные  поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования  материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации  и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается  в том, что они базируются на комплексном  управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным  на отдельную цель.

     Одной из разновидностей программно-целевых  структур является структура, построенная  по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых  занимается решением определенного  вида проблем (проектов), возникающих  перед предприятием и имеющих  различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов решений конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроения и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

     Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком  диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая  форма – «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Ем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.

      Глава2. Органическая организация на примере фирмы «Тойота» 

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рисунке. Эта  структура была предложена Каори  Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей  день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему  миру.

Управление  по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального  комитета в области обеспечения  качества председателем комитета назначается  уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать  пяти. В состав комитета входят как  сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат  и назначает секретаря для  ведения дел. Основные вопросы рассматриваются  комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать  группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации. 

Рис.3. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

     Преимущества  матричной структуры:

  лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос; 

  более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов  и повышения эффективности использования  ресурсов;

более гибкое и эффективное использование  персонала организации, специальных  знаний и компетентности сотрудников;

  относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков; 

  улучшение контроля за отдельными  задачами проекта или целевой  программы; 

  любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы;