Организационные структуры

1. линейную;
2. функциональную;
3. линейно-функциональную;
4. линейно-штабную;
5. дивизионная;

     Данные  структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще  их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости  от рассматриваемых классификационных  признаков эти структуры можно  также относить к тем или иным видам структур управления.

     Линейная  структура управления.

     Ее  суть состоит в том, что все  функции управления сосредотачиваются  у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.

     Область распространения: несложное производство, если необходима иерархия подчинения. Отношения старшего мастера, мастера, бригадира, вписываются в линейную систему. Руководитель такой структуры  называется линейным.

     В чистом виде линейная структура на практике не используется, а чаще входит составной частью смешанных форм и комбинаций структуры управления.

     Функциональная  структура управления.

     Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Этих руководителей называют функциональными [6, C.249].

     Область применения: в чистом виде как самостоятельная  структура встречается крайне редко, чаще в виде функциональных отделов  других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, технического, снабжения, юридического, управления персоналом и т.д.

     Линейно-функциональная структура управления.

     Суть: органическое соединение линейной и  функциональной структур. Работник находится  в непосредственном подчинении у  одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей.

     Область применения: этот вид структуры наиболее распространен и применяется  как в небольших и средних  организациях, так и в крупных  – со стабильным характером производства и относительно незначительными  изменениями внешней среды.

     Линейно-штабная  структура управления.

     Суть: при линейных руководителях создаются  специальные подразделения –  штабные службы, состоящие из представитель  проектных организаций, вузовских  ученых, специалистов, представителей местной администрации, ученых, проектировщиков, которые по существу являются консультативным  органом, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

     Область распространения: при решении определенных задач перспективного значения, а  также при решении новых, уникальных проектов.

     Дивизионная организационная структура управления.

     Суть: отдельные подразделения наделяются определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с  другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время  в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и  т.д., которые работают только на свой продукт или регион.

     Область применения: многопрофильные организации, имеющие разнородные направления  деятельности; организации с расположение в различных регионах; организации, осуществляющие сложные инновационные проекты [7, C.267]. 
 

ГЛАВА     2.    ПРЕИМУЩЕСТВА     И         НЕДОСТАТКИ                 ЖЕСКИХ                                                           ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ                    ТОО «ТОРГОВЫЙ ДОМ СТРОЙМАТЕРИАЛОВ» 

     2.1 Принципы построения организационных структур управления 

     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

     Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

     Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

     В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

     В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем [15, C.423].

     При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

     Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и  принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической  работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения [17, C.256].

     Системность самого подхода к формированию структуры  проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;
3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
5. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:
6. Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
7. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
8. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )
9. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
10. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

     До  последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно  нормативным характером, недостаточным  разнообразием, что приводило к  механическому переносу применявшихся  в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат  управления на самых разных уровнях  повторял одни и те же схемы. С научной  точки зрения слишком узкую трактовку  получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала  вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения  их состава и комбинации в разных условиях.

     Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое  установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется  при решении проблем, связанных  с созданием корпораций, акционерных  обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции [23, C.521].

     Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции  управления и нормативов численности  как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков  на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

     Основное  назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции  и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной  структурой управления не может быть однозначным. 

       
 
Рисунок 3. Переход от целей организации к её структуре

     В единой системе должны рассматриваться  и различные методы фор-мирования  организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически  важные проблемы и должен применяться  в органическом сочетании с другими.

     Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько  структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих  поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и свойствам [24, C.304].

     Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность  принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и  гибкость. При возникновении проблем  необходимо формулировать численность  персонала как критерий экономической  эффективности, в соответствии с  которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше-нию к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте  обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

     Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. 
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

     - Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

     - Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

     - Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры[6,249].