Отношение персонала к своему работодателю

    Одним из главных умений руководителя является умение слушать. Привычка отвлекаться  на постороннее существенно сокращает  возможность что-либо вообще услышать. Хорошие слушатели, успешные руководители и те, кто умеет правильно общаться, понимают важность ведения записей: это гарантирует, что все будет сделано правильно и вовремя. Если что-то непонятно, следует спрашивать. Когда общается два грамотных слушателя, то они берут на себя ответственность задавать вопросы.

    Исследователи проблем общения обращают внимание на то, что часто путает говорящего с тем, что он говорит. Грамотные  слушатели всегда могут отделить говорящего от предмета разговора. Они  не дают волю эмоциям и пристрастиям, которые закрывают возможность услышать то, что им говорят. Если вам покажется, что говорится одно, а действия подсказывают другое, то самое время задать вопрос, потому что вы перестали понимать. По мере слушания рекомендуется делать выводы, что само по себе уже дает определенные преимущества. Отрывистая речь говорящего свидетельствует о его неуверенности. Если сообщение прерывается долгими паузами или люди говорят неуверенно, то слушателям кажется, что они не знают, о чем говорят. Отсутствие мимики часто воспринимается слушателями как выражение апатии или скуки, как нечто негативное, а не позитивное

    У многих руководителей вызывает большие  трудности необходимость письменного сообщения. Они не умеют писать письма и записки, поскольку не уделяют этой работе достаточного внимания. Нередко они пишут неестественно, между текстом и речью существует громадная разница. Писание ради писания выглядит неуклюже, формально, натянуто и вызывает отрицательную реакцию адресата. Если же писать так, чтобы слова создавали эффект разговора, собеседования, то реакция адресата будет почти наверняка позитивной, такое письмо вызывает положительный отклик.

    Руководителю  важно поддерживать эффективное общение с подчиненными. Общение должно осуществляться не только снизу вверх, но и сверху вниз. Успешные программы развития отношений с подсиненными имеют по крайней мере следующие общие черты:

1. Представление о миссии и видении будущего компании, ее целей и задач;
2. Тщательно отобранные средства сообщения подчиненным миссии, видений, целей и задач;
3. Средства оценки эффективности проводимой программы;
4. Последовательное стремление пользоваться эффективными методами связи.

 
 
 
 

    1.3 Участие работников в управлении.

    Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом  является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением)

    Многочисленные  исследования и наблюдения за деятельностью  трудовых коллективов и работников показывают, что участие (в той  или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты:

    - улучшается использование человеческого потенциала организации;

    - повышается мотивация работников  к труду;

    - повышается производительность  и эффективность труда;

    - при участии работников в обсуждении  предлагаемых изменений они меньше  сопротивляются этим переменам;

    - развивается система коммуникаций  в организации, открывается коммуникационная  система снизу ослабляется тем  самым давление на руководство  со стороны подчиненных.

    Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или оной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач. Дело в том, что человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он также проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях протекает, как сказывается на деятельности организации.

    Лишь  отдельные работники предпочитают трудиться в условиях авторитарного стиля руководства, находится в жестко контролируемых ситуациях.

    Привлечение работников к управлению в ряде случаев  связано с некоторым отказом  от власти в решении текущих вопросов, предоставлением необходимых полномочий сотрудникам и возложением на них ответственности за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где:

    - люди достигли высокой квалификации;

    - работники обладают опытом и  желанием самостоятельно работать;

    - люди имеют высокий уровень  честности, сознательности;

    - имеет место неопределенная ситуация, когда людям на низовых условиях видно лучше.

      В современных условиях формы  участия работников в управлении  весьма разнообразны. Основные из  них состоят в следующем:

    - работникам предоставляется право  принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Это может касаться таких аспектов, как режим работы, выбор средств выполнения работы и других;

    - работники участвуют в подготовке  и принятии управленческих решений  по вопросам деятельности предприятия  (подразделения), производства (реализации) продукции и другим;

    - работники могут привлекаться  к процессу принятия решения  относительно выполняемой ими  работы. В этом случае руководитель  советуется с работником по  поводу того, что ему делать  и как выполнять поставленные перед ним задач. Иначе говоря, работник привлекается к сбору информации, необходимой для принятия решения, к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать, организации работ;

    - работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого им труда и качеством продукции и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

    - представители рабочих участвуют  в работе советов директоров  корпораций;

    - создаются и функционируют рабочие советы (совместные комитеты рабочих и управляющих), в частности по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и т.д.;

    - работники участвуют в вынесении  предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

    - работникам предоставляется право  на формирование рабочих групп  из тех членов организации,  с которыми им хотелось бы  вместе работать. При этом по  существу, предоставляется право принятия решения не только по собственной работе, но и по работе тех, с кем кооперируется в работе;

    - работникам предоставляется право  создавать рабочие группы по  интересам, привязанностям и прочее  с целью более эффективного  выполнения решений.

    На  практике эти направления осуществления  партисипативного управления обычно используется в определенной комбинации, так как  тесно связаны и хорошо дополняют  друг друга. Более того, в комбинации друг с другом эти направления  могут эффективно проявить себя, отдельные устоявшиеся комбинации их используют как конкретные формы партисипативного управления.

    Можно рассмотреть участие работников организации в выполнении важнейшего вида управленческой деятельности –  в подготовке и принятии управленческих решений. При этом следует выделять три степени такого участия.

    Первая  – выдвижение (внесение) предложений  в подготавливаемые решения. При  этом не требуется внесение структурных  и других изменений в организацию. Такой подход применяется и на предприятиях с централизованным руководством.

    Вторая  степень участия – это выработка  альтернативных вариантов решений. Здесь требуется создание в организации  специальных структур для решения  этих задач. Это выражается в создании временных или постоянных комитетов  или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества(на японских предприятиях).

    Третья  степень участия – окончательный  набор решения из ряда альтернативных вариантов и принятие его. При  этом предполагается, что участие  в управлении осуществляется в форме  работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя долее низкого уровня управления.

    Данные  советы:

• определяет политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с другими уровнями управления организацией;
• отвечают за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится совет;
• отвечают за интеграцию деятельности этих подразделений с нижестоящими и вышестоящими уровнями управления;

    Следует заметить, что советы не принимают  решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

    Решения советов в ряде случаев бывают обязательными для тех руководителей, при которых они, по существу, и созданы.

    Некоторым советам поручается оценка и одобрение  деятельности подотчетного им руководителя (право на увольнение остается за вышестоящим  руководством).

    Участие работников в подготовке и принятии управленческих решений способствует;

    - увеличению количества рассматриваемых альтернативных вариантов решений;

    - привнесению большего опыта в  обсуждение проблем;

    - обогащению оценки внешней и  внутренней среды организации;

    - в конечном счете повышению  качества принимаемых управленческих  решений.

    Существует  мнение, что чем больше наемных  рабочих на уровне предприятия участвует  в принятии решений, тем полнее они  отражают интересы трудящихся. На практике, как правило, в этом участвуют  лишь их активное меньшинство. Значит, надо не «раздувать» состав производственных советов, искать иные формы участия в управлении.

    Немецкие  ученые рассматривают следующие  возможные варианты участия работников в подготовке  и принятии управленческих решений (в порядке возрастания  степени участия):

    - руководитель до издания приказа старается убедить подчиненных в правильности своего решения;

    - руководитель принимает решение,  но допускает вопросы о своем  решении, чтобы ответом на них  добиться одобрения своего решения  подчиненными;

    - руководитель информирует о предлагаемом  решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение до принятия решения;

    - группа (коллектив) готовит предложения  из числа совместно разработанных  и согласованных решений, а  руководитель принимает окончательное  решение;

    - группа (коллектив) принимает решение после того, как руководитель проанализировал проблему и определил рамки для принятия решения его;

    - группа (коллектив) принимает решение,  а руководитель выступает в  роли координатора внутри группы  и за ее пределами.

    Мировая практика накопила богатый опыт участия работников в управлении.

    В качестве примера можно привести получившие весьма широкое распространение  относительно самостоятельные объединения  трудящихся в автономные бригады, кружки качества (в Японии они существуют с начала 50-х годов, в Европе стали утверждаться с 80-х годов прошлого века), рабочие группы. Это саморегулирующиеся организационные структуры, которые в рамках их компетенции планируют свою деятельность и осуществляют контроль за ее результатами. Эти небольшие группы работников – 10 или менее членов – еженедельно встречаются и в течение часа обсуждают специальные проблемы и предложения по улучшению работы. Низовые руководители обычно посещают такие совещания и участвуют в них, но дискуссии ведут именно рабочие. Когда решение приняты или предложены какие-то действия, они выносятся на одобрение руководств. При этом одобрение обычно обеспечено.