Понятие и принципы построения организационных структур

централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих

ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная  структура

способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной

компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда.

Она также содействует  росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность

путём манипуляции  с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов,

облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать

научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать

централизованное  снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний.

Даёт возможность  ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся

наибольшим спросом.

    

Вместе с тем, при такой структуре возникают  трудности использования знаний и

опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация  деятельности предприятий, относящихся  к разным

производственным  отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,

построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в

широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и

требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных

служб для осуществления  региональной координации или делят  производственные

отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

    

 

    

 

     Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке  распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности

могут выступать  как производственные отделения  и быть центрами прибыли, а могут

организовываться  в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами

ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения

осуществляют координацию  деятельности дочерних сбытовых и производственных

компаний в своём  регионе по всем видам продуктов  специализации международной

фирмы. Возглавляющий  такое региональное подразделение  вице-президент –

распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно  высшей администрации

компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми

центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в

своём подчинении управляющих по отдельным странам  как промежуточное звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней

компании, а также  контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами

планирования, придерживаясь  указаний высшего руководства компании и центральных

служб. Для более  тесной увязки производственной деятельности подконтрольных

компаний в некоторых  ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие

вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура  управления используется компаниями, выпускающими

продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки

сбыта и конкретного  потребителя. Недостатком этой структуры  управления

являются трудности  передачи технической информации заграничными дочерними

компаниями, а также  координация деятельности по стране и по продукту.

Особенно усиливаются  эти трудности для компаний, выпускающих  оборудование и

имеющих много  линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при

региональной структуре  управления, - это возможность дублирования линейной и

функциональной  ответственности, в особенности  в региональных отделениях.

Региональная структура  управления в целом встречается  довольно редко. В то же

время региональный принцип управления заграничной  деятельностью в сочетании с

управлением по продукту является довольно распространённым и  характерен для

компаний, использующих смешанную структуру управления.

    

    

 

    

 

Все рассмотренные  выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу

управления организацией, который отличается четко расписанным и

регламентированным  списком обязанностей для каждой структурной единицы в

составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления

предприятием, как  уже было сказано выше, отталкивается  от совершенно

противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает

ответственность каждого отдельно взятого работника  за достижение целей,

стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую

степень гибкости и адаптивности к окружающей среде  для данной организации.

Одной из самых  интересных и, пожалуй, самых важных органических структур

управления является матричная.

     Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения:

по функциям и  по продукту. Матричные структуры  появились в 50-60-х годах в

небольших по размеру  авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы

эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую)

структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были

проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.

Полученная схема  имеет вид матрицы (решетки), состоящей  из клеток. В

соответствии с  линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,

снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)

организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной  структуре управления при определении  горизонтальных связей

необходимы:

·         подбор и назначение руководителя программы (проекта), его

заместителей по отдельным подсистемам (темам) в  соответствии со структурой

программы;

·         определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом

специализированном  подразделении;

·         организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения  работы в рамках матричной структуры  требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании

специальные целевые  подразделения, объединяющие ведущих  специалистов для

совместной разработки основных идей программы.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает

с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены

линейным руководителям. Он в основном определяет, что и  когда должно быть

сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как

будет выполнять  ту или иную работу.

Проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий  и распределении

времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность

функционирования  фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для

обеспечения координации  работ в условиях матричной структуры  управления центр

управления программами  призван увязывать выполнение управленческих процедур

отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно

новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых

организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой

инициативы руководителей  и специалистов, и выявление возможностей

значительного повышения  эффективности производства на основе ускорения темпов

его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда,

снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения

исполнителей: с  одной стороны, непосредственному  руководителю функционального

подразделения, которое  предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю

проекта (или целевой  программы), с другой, - руководителю временной группы,

который наделен  необходимыми полномочиями и несет  ответственность за сроки,

качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта

взаимодействует с двумя группами подчиненных: с  членами проектной группы и с

другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно

и по ограниченному  кругу вопросов (причем сохраняется  их подчинение