непосредственным  руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее

часть, причем успех  здесь в значительной мере зависит  от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами

менеджеров и  способны выступить в проектной  группе в роли лидеров. Масштабы

применения матричных  структур в организациях довольно значительны, что

говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже

множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и

его эффективным  использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно  использовались в тех случаях,

когда наряду с  ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между

подразделениями предприятий и объединений с  целью повышения их

заинтересованности  в реализации проектов и целевых  программ. Гибкие

оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие

системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые

условия материального  стимулирования разработчиков, коль скоро  консервируется

стиль руководства  и не поддерживается естественное стремление работников к

саморазвитию.

При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров,

осуществляющих  управление подразделениями, и менеджеров, руководящих

выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава

компании в этих условиях становится поддержание баланса  между двумя

организационными  альтернативами.

Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных

структур управления является не совершенствование деятельности отдельных

структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации

того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной  структуре

параллельно с  функциональными и линейными  подразделениями создаются

специальные органы (проектные группы) для решения  конкретных производственных

задач. Эти проектные  группы формируются за счет специалистов подразделений,

находящихся на различных  уровнях управленческой иерархии. Таким образом,

главным принципом  формирования матричной структуры  является развитая сеть

горизонтальных  связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной

иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с

руководителями  функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом случае

руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных

подразделений, которые  подчиняются ему на временной  основе и по ограниченному

кругу вопросов. При  этом сохраняется подчиненность  этих исполнителей

непосредственным  руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором

случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из

соответствующих функциональных подразделений.

    

 

Рис. 5 Матричная  структура управления

    

 

     Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм –

это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном

осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь

высокого объема продаж, что сами могут потребовать  существенной структуризации.

С этой проблемой  столкнулись пионеры дивизионной  структуры 

Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем

создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения

создавались по основному  продукту. В настоящее время крупные  производители

потребительских товаров используют именно такую  структуру.

При этой структуре  полномочия по руководству производством  и сбытом какого-

либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители

вторичных функциональных служб должны отчитываться перед  управляющим по этому

продукту.

Продуктовая структура  позволяет уделять конкретному  продукту столько же

внимания, сколько  ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида

продукции. По результатам  исследований, фирмы с продуктовой  структурой

достигают больших  успехов в производстве и реализации новой продукции. Это

может происходить  от того, что в продуктовой структуре  очень четко

определено, кто  отвечает за получение прибыли, для  нее характерен контроль

затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое

реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского

спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех  же видов работ для различных  видов продукции. В каждом

продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно,

не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся

технические средства и оборудование.

    

Рис. 6 Продуктовая  структура управления

    

 

     Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают

запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет

четко определенные специфические потребности. Если два  или более таких клиента

становятся особенно важными для фирмы, она может  использовать организационную

структуру, ориентированную  на потребителей.

Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так

же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой

для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и

средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется  на своего

покупателя и  действует как практически независимая  компания. Следовательно,

каждое из них  имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,

производственный. Другой пример активного использования  организационной

структуры, ориентированной  на потребителя, - это коммерческие банки. Основные

группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица),

фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-

корреспонденты, международные  финансовые организации. Организационные

структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для

торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и  недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем,

те же, что и  у продуктовой      структуры, если учесть различия, связанные с

разной целевой  функцией.

    

Рис. 7 Организационная  структура, направленная на потребителя

    

Заключение

 

Не требует доказательств  тот факт, что каждая организация  представляет собой

весьма сложную  в техническом и экономическом  плане структуру. И от выбора

стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения

звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия  целиком, то очень

значительная его  часть.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет

всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в

едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что

каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом  деятельности необходима

определенная организационная  структура, которая отвечала бы именно таким

требованиям, какие  предъявляются к этому предприятию  в его специфических

условиях.

Как мы смогли убедиться  на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая

подходила и прекрасно  работала в прошлом, сегодня может  оказаться совсем

неэффективной и  даже убыточной. Сформировались некие  требования, которые

предъявляются современным  оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем

более надежной будет  система управления предприятием.

К числу таких  требований относятся сокращение размеров подразделений и

укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа