Повышение адаптивности организации к внешней среде

PEST-анализ, или как его  ещё называют STEP-анализ, является  аббревиатурой следующих факторов: S -социальных; Е - экономических;  Р - политических; Т – технологических.

Анализ РЕSТ - факторов даёт множество преимуществ: у исследователей PEST - факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения; аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную  картину внешнего окружения; вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения; появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;

Если придерживаться нижеперечисленных  этапов проведения PEST-анализа, то можно  получить полную картину внешнего окружения.К  этим этапам относятся:

1) Определение стратегических  факторов, которые с большой вероятностью  будут воздействовать на предприятие;

2) Важность того или  иного события для предприятия  оценивается путём присвоения  ему определённого веса от  важнейшего до незначительного  (от 1 до 0). Благодаря нормированию  сумма весов должна достичь  единицы;

3) Воздействие факторов  на предприятие оценивается по  пятибалльной шкале (5-сильное  воздействие, 1- отсутствие воздействия.);

4) Суммарную оценку для  какого-либо предприятия можно  получить, если умножить вес фактора  на силу его воздействия.

PEST - анализ можно представить,  как системный анализ, так как  факторы тесно связаны между  собой и отражают различные  уровни общества. Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать  социальные, политические, экономические,  технологические факторы, влияющие  на развитие компании.

SWOT - анализ (от англ. слов: strength, weaknesses, opportunities, threats- сила, слабость, возможности, угрозы) является важной  процедурой и создан для того, чтобы оценить ситуацию на  рынке и исходя из возможностей  и угроз, выбрать правильную  стратегию развития.

Сильные стороны - те преимущества организации, которыми она может  воспользоваться в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - её недостатки.

Возможности - факторы внешней  среды, использование которых может  вывести компанию на передовые позиции.

Угрозы - факторы, которые  могут негативно сказаться на развитии компании.

Один и тот же фактор для различных компаний может  стать как угрозой, так и возможностью.

SWOT - анализ является промежуточным  этапом между определением миссии  предприятия и выявлением целей  и задач. Последовательность его  ведения следующая:

1) Определяется направление  развития компании;

2) Оцениваются силы предприятия  и ситуация на рынке;

3) Ставятся цели с учетом  реальных возможностей предприятия;

Методика данного анализа  является очень эффективной, доступной  и недорогой в использовании. SWOT - анализ нужно проводить с  учётом мнения всех важнейших работников предприятия, потому что анализ обязан быть обширным и должен помочь определить даже те слабые стороны, которые могут  проявиться в последствии, когда  конкуренты начнут воздействовать на них. При проведении SWOT-анализа, а  особенно анализа возможностей и  угроз, должны использоваться методики изучения общественного мнения. Компетентность компании в какой-либо проблеме может  стать реальным шансом для победы в конкурентной борьбе. Исследование общественного мнения может быть хорошим подспорьем в проверке правильности выводов относительно слабых и сильных  сторон.

SWOT - анализ позволяет  систематизировать имеющуюся информацию  и увидеть ясную картину происходящего,  благодаря чему можно принять  грамотное управленческое решение.

Для целей стратегического  планирования в обследование рекомендуется  включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную  культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов  исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и  послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.⁵

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы  по степени важности, можно определить функциональные зоны, которые требуют  немедленного вмешательства, или могут  подождать, а также те, на которые  можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Изменение адаптивности  как элемент стратегического  управления организацией

По характеру отношения  организации к своему окружению  различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Последнему, то есть стратегическому управлению и его  методам мы уделили особое внимание.

Основной идеей стратегического  управления является идея органичного  последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода  к решению любых управленческих задач и организации системы  управления в целом. Но чтобы уметь  приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь  стратегию.

В рамках разработки стратегии  проводится анализ факторов, влияющих на этот процесс. Считается, что ключом для неё является анализ таких  внешних факторов, как ситуация в  отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится всё труднее определить тенденции  и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать  стратегией своего развития. Причин много, но главные две.

Первая причина — изменение  самого понятия отрасли, в связи  с тем, что многие современные  организации стали многоотраслевыми образованиями.

Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря  чему теперь всё труднее отличить конкурента от партнера, с которым  надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без  учёта этих новых явлений, как  правило, не даёт веских оснований для  выбора стратегии.

Реализация стратегии  предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая  стратегия обречена на неудачу. В  связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения —  один из самых существенных моментов реализации стратегии.

Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все  стороны организации. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений: организационную культуру;  организационную структуру.

Реализация и корректировка  стратегии обязательно влекут определённые изменения в организационной  культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Со сменой стратегии перед  любой организацией возникают новые  проблемы, решение которых непосредственно  связано с определёнными изменениями  организационной структуры. В общем  виде процесс изменений организационной  структуры строится по следующей  схеме:

определяются функции  и задачи, выполнение которых имеет  критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько  эти функции и задачи требуют  для своего решения новых организационных  условий;

устанавливается взаимосвязь  между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами;

определяются структурные  ячейки организации, в которых будут  решаться важнейшие стратегические задачи;

определяется степень  самостоятельности каждой структурной  ячейки в принятии решений;

устанавливаются формы и  способы коммуникаций различных  единиц бизнеса между собой и  с руководителями организации.

Существуют и более  конкретные рекомендации по изменению  организационной структуры в  зависимости от разработанной стратегии.

Процесс выбора организационной  структуры управления для обеспечения  её максимального соответствия разработанной  стратегии должен включать определение: стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям её функционирования; вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.); целевой направленности по приоритетному виду деятельности; типа реакции; типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; параметров структуры.

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки  стратегии; адаптации организации  к новой стратегии и реакции  её на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно  проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние  на выбор стратегии фактор времени  оказывает через жизненные циклы  спроса, продукта, технологии или организации  в целом.

Чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и  проводить в жизнь необходимые  стратегические изменения, разрабатывать  планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять  им.

Одним из конечных продуктов  стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения  не являются самоцелью. Их проведение в организации создаёт условия, необходимые для реализации выбранной  стратегии. Без стратегических изменений  даже самая обоснованная стратегия  может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности  организации эффективно работать в  новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

В крупных компаниях, как  правило, не реже одного раза в год  осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет —  коренная реорганизация.

Организационные изменения. На наш взгляд, эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных  изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения  в организации могут происходить  на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации  в целом.

Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в  общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние  причины обусловлены изменениями  в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние — недостаточной  квалификацией персонала, низкой производительностью  труда, несовершенными технологиями и  т.д.

Рассмотрим, что такое  организационные изменения. Организационные  изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического  равновесия (т.е. процессы, развёртывающиеся в рамках данной структуры), так и  процессы развития, нарушающие это  равновесие.

Организационные изменения  могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие  аспекты организации.

Следует заметить, что все  эти сферы тесно связаны между  собой и изменения в одной  из них повлекут хотя бы частичные  изменения в других сферах.

Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают  очень большое число взаимозависимых  параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций  сотрудников и непосредственного  окружения организации.

Практически любые организационные  изменения могут вызвать сопротивление  со стороны отдельных членов организации, "малых" групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления  сопротивления организационным  изменениям.

Без разработанной стратегии  эффективно управлять организацией в рыночных условиях невозможно. Именно стратегия развития может позволить  организации системно адаптироваться к деловой среде.

Адаптация влечёт за собой  проведение постоянных организационных  изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды.

Подводя итоги, хочется отметить сложность и востребованность поднятых вопросов. Разносторонне проанализировав  в данной главе адаптацию, мы рассмотрели  с научной точки зрения возможные  пути её реализации в организации. Для  этого мы ввели и обосновали понятие  адаптивности.

Обеспечение адаптации организации  к изменениям внешней среды является необходимым условием её выживания.

Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших  ресурсов внутренней среды организации. Адаптивные системы более эффективны, поскольку их "запас прочности" по отношению к изменению внешней  среды выше.

Адаптивность может быть достигнута двумя способами:

первый – заложить "запас  прочности", который обеспечит  функционирование компании даже в неблагоприятное  время.

Второй способ – обеспечение  гибкости организационной структуры  и системы управления предприятием. Это значит, что при изменении  внешних условий фирма может  быть легко и безболезненно реорганизована путём перехода на новый ассортимент, отказаться от неприбыльных активов, изыскать дополнительные резервы и снизить  издержки.⁶