Принятие управленческих решений

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале [2, с. 211].

В процессе поиска кандидатов существуют в основном два альтернативных источника набора:

1) поискать кандидатов внутри компании;

2) заполнить вакансии работниками со стороны.

Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки источников набора [6, с. 82].

Источники	Достоинства	Недостатки
Внутренние	Повышает лояльность работников к организации. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем набор со стороны	Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого
Внешние	Приносят "свежую струю" и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций. Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. Может служить в качестве рекламы	Существует вероятность ошибки при подборе, так как не очень хорошо известен кандидат. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации

 

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2) позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4) показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации "свежими силами" и идеями со стороны. Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. [6, с. 84].

Таким образом, управленческие решения при наборе персонала оказывают решающее значение во всей области управления персоналом.

 

 

 

 

 

2.2 Карьерный рост персонала

 

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры -- это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали [6, с. 191].

Многие люди смотрят на свою карьеру - ряд должностей, которые они занимали - с удовлетворением, зная, все, что они могли достигнуть, они достигли. Другим повезло меньше, и они понимают, что не исчерпали весь свой трудовой потенциал.

Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера - это линейное продвижение по службе в одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего.

Психологический контракт работодателей с работниками изменился. Еще вчера работники променяли бы лояльность на безопасность работы. Сегодня работники вместо того меняют уровень исполнения на своего рода подготовку, обучение и повышение квалификации, что поможет им стать значимыми. [4, с. 372].

Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

1) внешние - к ним можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу;

2) организационные - к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия работы;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие - на узких специалистов.

3) личностные - для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

- установок на карьеру (до 35 лет);

- бурного карьерного роста (35 - 45 лет);

- стабильности (после 45 лет) [6, с. 192].

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

Работодатели могут предпринять множество мер для того, чтобы вхождение работника в новую должность было максимально эффективным. Перед тем, как принять его на должность, необходимо провести предварительную оценку работника, чтобы убедиться в соответствии навыков и интересов работника требованиям компании. Особенно для недавних студентов, первый опыт работы может быть особенно важным для построения четкой и наиболее реалистичной картины того, что он может, а что не может сделать. Здесь следует отметить такое явление, как шок от реальности, феномен, происходящий, когда чрезмерно высокие ожидания и энтузиазм работника разбиваются о реальность скучной и однообразной работы.

После того, как новый работник немного освоился, работодатель может направить ход развития его карьеры. Здесь применяются оценки, направленные на продвижение карьеры, проводя которые менеджер не только оценивает исполнение работника, но сравнивает его сильные и слабые стороны с требуемой коррекционной работой. Аналогично, обеспечение периодической, запланированной ротации работы может помочь работнику представить более реалистичную картину того, что он делает лучше всего, и, таким образом, ту область, в которой он может преуспеть.

Многие фирмы также обеспечивают помощь наставника, работа которого может быть формальной или неформальной. К неформальной работе относятся, например, устные советы руководителей, усиление взаимосвязи разнообразной рабочей силы и т. п. Другие фирмы также используют метод официальной помощи наставника. Например, работнику назначают наставника или снабжают инструкциями и справочными пособиями, помогающими быстрее разобраться с должностными обязанностями [4, с. 375].

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника [5, с. 137].

Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации.

Для того чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей на разных уровнях управления, которые в нужный момент смогли бы заменить выбывших работников.

Резерв специалистов на руководящую работу - это категория работников, специально подготовленных для управленческой деятельности. Эти работники должны обладать определенными деловыми качествами, необходимыми для той или иной руководящей должности, предусмотренной структурой резерва [12, с. 118].

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Применительно к каждой должности устанавливаются требования, по которым осуществляется подбор кандидатов на замещение.

Существуют различные методы оценки деловых качеств и результативности труда специалистов и руководителей: экспертный; метод вынужденного выбора; управление по целям; метод оценки по решающей ситуации; анкеты и сравнительные анкеты; шкала рейтингов поведенческих установок; шкала наблюдений: за поведением; метод классификаций; сравнение по парам; метод заданного распределения.

Работа с резервом руководящих кадров является их обучение и стажировка, а затем принятие решения о дальнейшем использовании работника, выдвинутого в резерв [12, с. 120].

Таким образом, разработка управленческих решений при управлении карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

2.3 Мотивация труда персонала

 

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации - заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата [8, с. 353].