Развитие у сотрудников культуры делового общения

fy">Глава II. Способы формирования и развития у сотрудников культуры делового общения 

        2.1 Формирование и развитие у сотрудников культуры делового общения 

    Еще несколько лет назад словосочетания деловая культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. И элементы деловой культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры[25].

    Формирование культуры делового общения, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы руководитель, желающий сформировать культуру делового общения у своих сотрудников, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Формирование деловой культуры происходит под воздействием знаний, морали, социальных и религиозных догм, приобретенных обществом в процессе развития[3].

    Особую значимость приобретает национальная мотивация, выражающаяся в культурах различными типами мотивации:

    — целевая мотивация (стремление стать лидером, повысить имидж, занять доминирующее положение на рынке);

    — социально-уравнительная (достижение высокого уровня благосостояния общества, снижение социальной дифференциации общества);

    — защитная (стабилизация политического, экономического и социального укладов жизни);

    — социально-рисковая (стремление к осознанному риску в условиях как определенности, так и неопределенности к достижению высокого уровня жизни).

    Каждая из стран представляет собой индивидуальную схему мотивационных предпочтений: Россия сочетает в себе элементы взаимообусловленного индивидуализма и строгого коллективизма, Япония стремится персонифицировать труд, а повышение эффективности деятельности организации связывает с традиционным коллективизмом, США руководствуются принципами материальной и духовной независимости личности от группы, организации.

    Особенностью деловой культуры российского менеджмента являются незавершенный процесс его формирования, стремление к западному индивидуализму, низкий уровень самосознания общества, копированием зарубежного опыта. В деятельности российских предприятий и организаций преобладают социальные аспекты: личные интересы согласуются с общественными, действует система контроля верхних уровней управления над нижними, отсутствуют долгосрочные стратегии развития вследствие неопределенности российской действительности[3].

    В современной науке, изучающей государственного служащего, важное место занимают исследования, посвященные проблеме его профессионализма, выявлению личностно-профессиональных и психологических особенностей, в том числе коммуникативных умений, культуры общения, владения приемами, повышающими эффективность делового общения государственного служащего. Все это требует развития способностей, соответствующей подготовки, которая может осуществляться за счет развития аутопсихологической компетентности, коммуникативной компетентности, культуры общения. Это в свою очередь предъявляет особые требования к коммуникативной компетентности государственного служащего, повышению уровня профессиональной и социально-психологической подготовки. Одним из основных выступают коммуникативные способности как комплекс личностных свойств, выражающихся в системе навыков и умений общения с людьми, приобретение и усвоение которых в значительной мере связано с коммуникативной подготовкой, учебой, самообразованием. Под коммуникативной компетентностью обычно понимается способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. В состав компетентности включают некоторую совокупность знаний и умений, обеспечивающих эффективное протекание коммуникативного процесса[3]. Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективного коммуникативного действия в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия. Как и всякое действие, коммуникативный акт включает в себя анализ и оценку ситуации, формирование цели и операционного состава действия, реализация плана или его коррекцию, оценку эффективности.

    По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся культурой делового общения гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит деловая культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов[24].

   Формирование культуры делового общения у сотрудников - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование деловой культуры распадается на следующие четыре этапа:

   -определение миссии организации, базовых ценностей;

   -формулирование стандартов поведения членов организации;

   -формирование традиций организации;

   -разработка символики.

   Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации[25].

   Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о культуре организаций:

   -все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

   -у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

   -«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

   -день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

   -если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

   -за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

   -все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

   -обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.  
 

        2.2 Модель формирования и развития у сотрудников культуры делового общения 

    Модель – это объект-заместитель (вспомогательное средство, который

способен  в определенной ситуации заменить другой объект)[2].                  

   Моделирование – это воспроизведение характеристик некоторого объекта на другом объекте, специально созданном для их изучения. Наличие отношения частичного подобия позволяют использовать модель в качестве заместителя или представителя изучаемой системы. Создание упрощённых моделей системы - действенное средство проверки истинности и полноты теоретических представлений в различных отраслях знания[9].

          Наше  общество все яснее осознает, что проблему настоящего и  будущего не могут решаться с помощью рецептов  прошлого.  Представления  о  ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному  институтом  Бателля, все более исключаются общепризнанные ценности как:  дисциплина,  послушание, иерархия, достижение, карьера, власть, централизация. Им на смену  приходят

другие. Такие как: самоопределение, участие, коллектив, раскрытие  личности, ориентирование на потребности, творчество, способность идти на  компромиссы, децентрализация. Наглядный  пример  того,  как  на  смену  старым  принципам приходят новые, является такая автомобильная компания как БМВ. Эта  компания пропагандирует ориентированную на ценности кадровую политику. Специалистами компании были составлены следующие руководящие принципы:

-  Стратегическая  кадровая  политика  должна   учитывать   влияние   среды,

окружающей  предприятие.

-  Общественное  развитие  и  изменение  в   человеке   представляют   особую

важность.

- Представление  о ценностях у сотрудников  является  фундаментальной  основой

их  деятельности,  поэтому   они   должны   учитываться   при   долгосрочном

планировании  кадровой политики.

- В дальнейшем  изменение  ценностей  должны  распознаваться  по  возможности

заблаговременно.  Необходимо  стремиться  к  наиболее  полному  соответствию

идеалов общества, сотрудников и предприятия[6].

       Такая  кадровая  политика  помогла  согласовать   с   одной   стороны

экономичность и производительность, а с другой - ориентацию  на  потребности и представление сотрудников о ценностях,  и тем самым помогла избежать конфликтов между организацией и сотрудниками[6].

Модель формирования организационной культуры

    Организационная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы.

    1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.

    2. "Создатель" создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.

    3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и т.д.

    4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться история фирмы. Как и любая другая культура она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением[8].

    Культура фирмы проявляется через  представление о ценностях, из  них выводятся нормы и правила  поведения, которые влияют на  конкретное поведение. Хотя в нашей работе хотелось бы сделать особый акцент на культуре малых форм, однако нельзя отбрасывать и тот факт, что любая культура начинает формироваться в фирме с момента ее образования и потому, в качестве примера приведена всемирно известная фирма "Сони"[17].

     Начало фирмы "Сони", тогда еще называвшейся "Токио телекомпьюникейшенз корпорейшен", положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. В конце 50-х годов "Сони" была единственная в Японии производителем магнитофонов и одной из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться дух фирмы-новатора, которым в последствии так гордилась корпорация. Подлинным открытием "Сони корпорейшен" было управленческое открытие: постановка крупной и что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе, почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить рубашки с большими карманами. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт "Сони" должен представлять собой нечто экстраординарное. Постепенно, из небольшой фирмы "Сони корпорейшен" переросла в корпорацию. Здесь руководители столкнулись с проблемой роста бюрократического аппарата. Но и здесь выход был найден. Лекарством от внутрифирменного бюрократизма стал патриотизм - воспитание у занятых на фирме людей чувства, что они члены одной семьи[17]. С управленческой точки зрения патриотизм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты (коммуникации) между разными этапами иерархической пирамиды современной корпорации. Примером этого может служить пожизненный наем, или проектирование униформы "Сони" модельером мирового класса. Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством фирмы в неофициальной обстановке (Сони-клаб) и может выразить недовольство своим начальством не вступая с ним в конфликт. В итоге вопросы внутри фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. Конечно, понятие корпоративной культуры намного шире сказанного выше. Оно будет включать в себе все, начиная с девиза фирмы и кончая привычками, ритуалами и многим другим. Одна из основных задач корпоративной культуры состоит в том, чтобы установить нормальные отношения между работниками независимо от занимаемого ими места на иерархической лестнице, создать отношение к корпорации, как к родной семье[17]. Пример корпоративной культуры фирмы "Сони" может быть применен и в малом бизнесе, естественно, с учетом многих нюансов , как например: этнических, географических, политических, сферы деятельности фирмы и многого другого. Бесспорно это касается и культуры предприятия. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организационных культур предприятия, или фирмы. Точно так же вообще не существует фирмы, которая бы не обладала своей культурой, даже если она выражена через обоюдное недоверие. Культура предприятия - это не монолит. Она состоит из многочисленных частиц (составляющих), часто строго дифференцированных, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Эти субкультуры повторяют собой структуру самой фирмы: управление, отделы, администрацию. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые формы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Сильная - не значит подавляющая, не чувствительная к изменениям внутренней и внешней среды фирмы. Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди[17].