Роль информации в процессе принятия решения

     3.2.8 Контроль и оценка  результатов

     Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

     Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

     Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они  останутся в «недрах делопроизводства»  и не дадут ожидаемого эффекта.

     3.3 Виды принятия  решений

 

     Принятие  решения – это способность  осуществить процесс анализа  важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

     Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта  неопределённость может принимать  ряд форм и представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. Бинарное решение («да» или «нет»);
3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

     3.3.1 Стандартный процесс  принятия решений

     Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и  аналитические шаги, необходимые  для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

     Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1. постановка цели решения;
2. установление критериев решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. оценка риска (вероятность, серьёзность);
7. принятие решения.

     3.3.2 Процесс принятия  бинарного решения

     В бинарном решении представлены две  диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую парализующие выбор.

     Бинарные  решения отражают неестественное положение  вещей. Эта неестественность вызвана  ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый анализ проблемы.

     Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой  постановки проблемы, подлежащей решению. Решительность – черта, которая  высоко ценится в современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном эффективности управляющего.

     Существуют  ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит  до самого конкретного уровня: да или  нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

     Альтернативы  в бинарном решении взаимно исключают  друг друга, что создает трудности  в применении стандартных методов  принятия решения. Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

     Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены четыре причины, из-за которых можно оказаться в  бинарной ситуации. Если имеет место  любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

     Бинарные  решения отличаются от других типов  решений тем, что они накладывают  жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

1. Постановка цели решения.
2. Выявление потенциальных результатов.
3. Установление критериев решения
4. Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».
5. Выявление и оценка риска.

     3.3.3 Процесс принятия  многовариантного  решения

 

     Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор  критериев, и затем сравнивает в  соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

     Первые  два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям.

     Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз  на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

     Сложность принятия многовариантного решения  проявляется в первую очередь  при использовании желательных  критериев. В стандартной процедуре  желательные характеристики используются для определения относительной  ценности альтернатив. Но это неосуществимо  в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень  велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные  критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем оценки по всем критериям.

     3.3.4 Процесс принятия  инновационного решения,  метод оптимизации критериев

 

     Инновационным называется решение, предусматривающее  некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

     В случае принятия таких решений управляющие  сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор  при отсутствии очевидных готовых  альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление.

     Общие принципы организации инновационной  деятельности.

     Принцип 1. Создайте инновационный климат в  работе.

     Необходимо  создать такой климат, который  допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы  работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий ( в определённых пределах), то инновационная  деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.

     Принцип 2. Начинайте с простых и доступных  альтернатив.

     Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

     Поскольку большинство приемлемых вариантов  решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

     Принцип 4. Привлекайте других людей

     Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.

     4. Модели и методы  принятия решений

 

     В процессе разрешения сложных проблем  с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут  применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

     4.1 Методы моделирования

 

     Методы  моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей  для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

     Разработка  и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

1. Постановка задачи;
2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
7. Корректировка и обновление модели.

     Количество  всевозможных конкретных моделей почти  так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

     Наиболее  распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или  оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.

     4.1.1 Модели теории  игр

 

     Большинство хозяйственных операций можно рассматривать  как действия, совершаемые в условиях противодействия.

     К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия –  конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов – существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.