Сетевые и виртуальные структуры в управлении организациями

     В последние десятилетия ответом  организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний ("внутренние рынки") вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

     Новым способом построения организационной структуры стала так называемая «динамическая сетевая организация». Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими но контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

     Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а  более свободное и динамичное объединение. Сетевую схему можно рассматривать на примере международных компаний, занимающихся продажей своей продукции по всему миру. Узкая специализация внешних компаний - участников сети позволяет существенно снизить издержки на полный производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием [1, с.86].

     Рис.1 Пример сетевой структуры управления [27]

     Развитие  сетевой структуры происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

    Сетевая структура считается разновидностью горизонтальной, но с некоторыми специфичными особенностями.

    Ряд исследователей, в том числе и  российских, считает, что появление  сетевых структур - следствие конфликта двух парадигм менеджмента: старой, иерархизированной и институциональной, и новой - сетевой.

    Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных  групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как  неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений» . Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски [30, 345].

    В сетевой структуре нет или  почти нет института (управленческого аппарата), который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то момент они выполняют роль ресурсного центра, в какой-то - информационного, координационного или распределительного.

    Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга - переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы и компании по производству программных продуктов. Причем на отдаленную группу ложится вся ответственность за производство части продукта или всего продукта, включая его ресурсное обеспечение и риски. Очень часто отношения между группами в сетевых организациях строятся как отношения между поставщиком и потребителем, т.е. так, как это принято на свободном рынке. Или они выступают по отношению друг к другу в роли внешних подрядчиков. Иными словами, группы могут продавать свою продукцию (или услугу) друг другу. Выгода здесь в том, что при этом резко снижаются транзакционные издержки. Это повышает эффективность организации за счет большей конкурентоспособности и гибкости в поведении ее на рынке.

    Наиболее  близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые  религиозные и криминальные сообщества. Политологи считают, что современные террористические организации также строятся по сетевому принципу. Такие организации весьма устойчивы, поскольку разрушение одной группы ведет к временному нарушению связей, но не приводит к разрушению всей организации.

    Разновидность сетевой структуры - виртуальная структура. Это временная сеть организаций или групп, оперативно объединяющихся для решения определенных проблем или использования появляющихся возможностей (для завоевания определенной доли рынка, например).

    Виртуальная организация (структура) - это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности [27]. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направлены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель . Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем строятся отношения между людьми.

    Новизна виртуальной организации проявляется  на четырех уровнях [27]: стратегическом, структурном, организационном и технологическом .

    Стратегический  уровень - виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса - это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон.

    Структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

    Организационный уровень - построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной ор-ганизации. От работника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует по-стоянного взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации.

    Технологический уровень - бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

    Виртуальным организациям присущи следующие функциональные характеристики: высокая организационная гибкость; комбинация ключевых технологий и компетенций; ориентация на информационные технологии; либерализация и актуализация доступа к информации; глобальность взаимодействия участников сети; превращение потребителей в активных участников воспроизводственного процесса; наличие глобального поля выбора и использование ресурсов в целях оптимизации затрат [30, с.349].

    Синергический эффект в виртуальной организации  достигается за счет объединения органом-координатором ключевых характеристик и ресурсов предприятий-партнеров, а также за счет сглаживания хозяйственной региональной разрозненности элементов сети.

    Объединение разных по составу, способам работы предприятий  в виртуальную организацию приводит к возникновению качественно новых рисков и угроз. Для обеспечения безопасности виртуальной организации необходим центр координации, разрабатывающий и внедряющий институциональные нормы для участников виртуальной организации. Орган-координатор должен выполнять следующие функции: поиск клиентов и анализ их запросов; синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям потребителей; регламентацию и корректировку деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию; управление ресурсами данных предприятий.

    Фундаментальные принципы управления виртуальными организациями  соответствуют современному подходу  к их управлению и в тоже время  преемственны по отношению к классическим принципам общей теории управления. Для их обоснования необходимо обобщение результатов анализа функционального содержания, элементов объектной структуры и способа субъектной институционализации виртуальной организации. Совокупность фундаментальных принципов управления виртуальной организации отражает интеграционную природу данной организационной формы, ее принадлежность к инновационному типу воспроизводства.

    Таким образом, следует подчеркнуть, что процесс развития сетевых и виртуальных структур организаций характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта. Хотя успех многих функционирующих виртуальных предприятий очевиден, в более широком контексте остаются открытыми многие вопросы организации и функционирования виртуальных предприятий. Некоторые проблемы здесь можно оценить как своего рода болезнь роста, свойственную любой инновационной концепции. 

    2.2. Российский опыт применения сетевых и виртуальных структур в управлении организациями

             В российском сегменте Сети  в конце 1998 года был создан  электронный магазин по продаже компьютеров, комплектующих и расходных материалов Dostavka.ru . Первый год его деятельности говорит о хороших перспективах: магазин имеет высокую популярность среди онлайновых покупателей Рунета, его услуги расцениваются как наиболее удобный и недорогой способ приобретения компьютеров, комплектующих и расходных материалов в Интернете.

                  Цены Dostavka.ru находятся в промежутке  между ценами компьютерных рынков  и салонов, но если есть спрос  на определенный товар, то цена  чуть повышается. Если в ассортименте обычного магазина 300 позиций, то на складе должно быть 700 единиц товара. Стоимость товара составляет колоссальную сумму, а она каждый день уменьшается, потому что цену на такую продукцию постоянно снижаются. В сравнении с обычным магазином затраты на содержание склада в 10 раз ниже, так как не нужны большие складские запасы. В этом значительный плюс виртуального магазина.

           Представители Dostavka.ru считают, что  ассортимент виртуального магазина  не должен насчитывать тысячи  позиций.Одна из тенденций развития виртуальных магазинов на Западе заключается именно в наращивании ассортимента. Однако российская специфика бизнеса всегда отличалась от мировой. Есть вероятность, что на практике в данном сегменте рынка в России в текущий период времени отсутствие большого ассортимента себя оправдывает.      

           Основными покупателями являются  люди, которые достаточно хорошо  разбираются в компьютерах и  понимают, что за комплектующие  хорошего качества имеет смысл  платить деньги. Можно лишь приветствовать те принципы, которых придерживается Dostavka.ru: продажа лишь высококачественных товаров, соблюдение прав потребителей, предоставление гарантии на всю технику.

           В сентябре 1999-го магазин принимал  участие в рекламной акции  Intel, приуроченной к началу учебного года. Его имя появилось на рекламных щитах и листовках. Почему же Intel обратилась именно к этому магазину? Дело в том, что весной и летом 1999 года Dostavka.ru был, пожалуй, единственным сайтом, торгующим компьютерами, который начал себя хоть как-то рекламировать во внешнем для сети мире, т. е. в оффлайн. Его усилия были замечены и началось сотрудничество между большой корпорацией и маленьким российским сайтом.