Процесс формирования организационной
структуры включает в себя формулировку
целей и задач, определение состава и место
подразделений, их ресурсное обеспечение,
разработку регламентирующих процедур,
документов, положений, закрепляющих и
регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной
системе управления.
Весь этот процесс
можно организовать по трем крупным
стадиям:
1) Формирование
общей структурной схемы во
всех случаях имеет принципиальное
значение, поскольку при этом
определяются главные характеристики организации,
а также направления, по которым должно
быть осуществлено более углублённое
проектирование, как организационной
структуры, так и др. важнейших аспектов
системы.
2) Разработка
состава основных подразделений
и связей между ними – заключается в том,
что предусматривается реализация организационных
решений не только в целом по крупным линейно-функциональным
и программно-целевым блокам, но и вплоть
до самостоятельных подразделений
аппарата управления, распределения конкретных
задач между ними и построения внутриорганизационных
связей.
3) Регламентация организационной структуры
– предусматривает разработку количественных
характеристик аппарата управления и
процедур управленческой деятельности.
50.Типология организационных проектов.
Под проектом обычно понимают детально разработанный
чертеж, план, в соответствии с которым
будет осуществляться решение какой-то
разовой задачи.
Совершенствование управления предприятием, слияние и поглощение
компаний, организация культурно-массовых
и спортивных мероприятий, проведение
предвыборных кампаний – все это организационные
проекты.
Иерархические (бюрократические) типы
структур. Подобные структуры управления,
преобладающие на многих российских предприятиях
построены в соответствии с принципами
управления, сформулированными еще в начале
ХХ века (М. Вебер, А. Файоль).
Линейная организационная структура.
Основы линейных структур составляет
так называемый «шахтный» принцип построения
и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации
(маркетинг, производство, исследования
и разработки, финансы, персонал и т. д.
). По каждой подсистеме формируется иерархия
служб, пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой
службы оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и задач.
Линейно – штабная организационная структура.
Такой вид организационной структуры
является развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев стратегического
планирования. Линейно – штабная структура
включает в себя специализированные подразделения
(штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими – либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных
функций, прежде всего, функций стратегического
планирования и анализа. В остальном эта
структура соответствует линейной.
Дивизионная (дивизиональная) структура
управления. Появление таких структур
обусловлено резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности
(многопрофильностью), усложнением технологических
процессов в условиях динамически меняющегося
окружения. В связи с этим стали возникать
дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые
стали предоставлять определенную самостоятельность
своим производственным подразделениям,
оставляя за руководством корпорации
стратегию развития, научно – исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана
попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным
управлением..
Матричная (программно – целевая) структура
управления. Такая структура представляет
собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны – непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
– руководителю проекта или целевой программы,
который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель проекта
взаимодействует с 2-мя группами подчиненных:
с постоянными членами проектной группы
и с другими работниками функциональных
отделов, которые подчиняются ему временно
и по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
– целевые программы. В организации и
проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
51. Основные этапы разработки организационных
проектов.
Организационное проектирование — это комплекс
работ по созданию предприятия, формированию
структуры и системы менеджмента, обеспечению
его деятельности всем необходимым.
В процессе организационного
проектирования общепринято выделять
три стадии: предпроектная подготовка,
проектирование , внедрение.
Предпроектная подготовка включает три этапа :
организационную подготовку, проведение
предпроектного обследования производственной
системы и разработку технического задания.
Организационная подготовка обеспечивает
создание необходимых организационных
условий для проведения проектных
работ и включает:
1)определение
объекта и цели проектирования;
2)определение
источников финансирования;
3)формирование
проектной группы или специализированного
подразделения, выполняющего проектные
работы, назначение ответственных руководителей;
4)разработку
системы планирования, учета и стимулирования
деятельности проектного подразделения
или группы;
5) разработку
и утверждение плана выполнения работ.
В процессе предпроектного обследования
производственной системы проводятся
следующие
работы:
1) разработка
методического и нормативного обеспечения
предпроектного обследования;
2) диагностическое
обследование;
3) рабочее
детальное обследование.
Разработка ТЗ на выполнение работ
по оргпроектированию включает
1)изучение
документов, являющихся основанием для
проектирования организации производства,
труда и управления: приказа по предприятию
о начале работ, документов по обеспечению
финансирования проектирования, и формировании
проектной группы (подразделения), плана
выполнения работ;
2)изучение
материалов и рекомендаций предпроектного
обследования организации производства,
труда и управления на предприятии;
3)изучение
литературы о прогрессивных научных разработках
и опыте лучших аналогичных предприятий
по оргпроектированию;
4)составление
технического задания;
5)утверждение
технического задания.
Этапы организационного проектирования:1)
формулирование идеи организационного
проектирования на основе маркетинговых
исследований;2) системный анализ и структуризация
проблемы (объекта);3) разработка производственной
структуры организации;4) разработка организационной
структуры организации;5) разработка положений
(должностных инструкций) о службах;6) разработка
норм и нормативов;7) подбор персонала
и комплектование штата организации;8)
расчет потребности в различных видах
ресурсов (по их видам, объектам и т. д.).9)
технико-экономическое обоснование организационного
проекта;10) согласование и утверждение
проекта, передача его для использования
(реализации).
52.Управление
реализацией организационных проектов.
Процессы реализации
проекта.
1. Инициирование
проекта.2. Планирование проекта. 3. Исполнение
проекта. 4. Контроль проекта. 5. Завершение
проекта.
Описание процессов
реализации проектов.
Инициирование
проекта.
Инициирование проектов может быть двух
типов: инициирование сверху и снизу.
Планирование проекта.
- После изучения полученной информации
менеджер проекта разрабатывает предварительный
план работ по проекту на основе которого
определяет основной состав участников
проектной рабочей группы.
- При планировании проектных работ менеджер
проекта определяет и согласует с куратором
и линейными руководителями участников
проекта.
- После согласования участия сотрудников
в проекте менеджер проекта готовит приказ
об утверждении состава рабочей группы
по проекту, который согласуется с директором
и утверждается генеральным директором.
- После издания приказа участники рабочей
группы готовят детальный план работ по
проекту, который согласуется с директором
и генеральным директором.
- При разработке плана проекта менеджер
проекта определяет и согласует с директором
размер мотивационного фонда проекта.
Исполнение проекта.
- Согласно разработанным общему и индивидуальным
планам участников проекта рабочая группа
реализует проектные работы.
- Участники рабочей группы при выполнении
проекта руководствуются регламентом
реализации проектных работ.
Контроль проекта.
- Согласно установленному порядку
отчетности участники рабочей группы
готовят отчеты о выполнении проектных
работ и передают их администратору проекта.
- На основе индивидуальных отчетов участников
рабочей группы администратор проекта
готовит консолидированный отчет по выполнению
проекта, проводит план-фактный контроль,
идентифицирует отклонения и предоставляет
данную информацию менеджеру проекта.
- Менеджер проекта рассматривает подготовленные
администратором отчеты, на основе которых
принимает решения по корректирующим
воздействиям.
- После завершения выполнения проектных
работ менеджер проекта готовит в совет
по развитию служебную записку на закрытие
проекта.
Завершение проекта.
- После принятия советом по развитию предварительного
решения о закрытии проекта менеджер проекта
совместно с администратором готовят
итоговый отчет по проекту.
- Подготовленный отчет рассматривается
директором, а также советом по развитию.
- В случае положительных результатов
рассмотрения отчета советом по развитию
принимается решение о закрытии проекта,
на основе которого менеджер проекта готовит
приказ о закрытии проекта, который подписывается
генеральным директорам.
- В случае если цели проекта не достигнуты,
совет развитию может принять решение
о продлении проекта.
- После издания приказа о закрытии проекта
итоговый отчет по проекту и все проектные
материалы в бумажном и электронном виде
передаются администратору системы управления
проектами, который осуществляет их архивацию
и помещает в хранилище.
53.Человеческие
аспекты управления в условиях стратегических
организационных изменений.
Организационное
поведение основывается на теоретических
подходах к поведению человека.
Ориентация на
человеческие ресурсы (поддерживающий
подход). Подход предполагает анализ личностного
роста и развития индивидов, достижение ими высоких
уровней компетенции, творческой активности
и исполнительности. Задача менеджмента
состоит в:
- обеспечении навыков
работников;
- повышении чувства
ответственности работников;
- создании атмосферы,
благоприятствующей увеличению вклада
работников в достижение целей организации.
Поддерживающий
подход предполагает переключение основного
внимания менеджера с контроля над
работниками на активную поддержку их роста и показателей
работы.
Ситуационный
подход, тщательный анализ ситуации позволяет
идентифицировать ее значимые факторы и определить
наиболее эффективные в данных обстоятельствах
методы организационного поведения. Использование
ситуационного подхода предполагает обращение
к расширенному кругу научных дисциплин,
системность и ориентацию на исследования.
Ориентация на
результаты. Каждая организация срамится
к достижению определенных результатов.
Потенциал человеческих показателей должен быть объединен
с ресурсами, и работнику необходимо предоставить
возможность принять участие в достижении
результатов организации.
Системный подход.
Системный подход к организации
предполагает, что организация рассматривается
как комплекс взаимодействующих элементов. Целостное организационное
поведение трактует взаимоотношения “индивиды
– организация” на уровне личности в
целом, группы в целом, организации в целом
и социальной системы в целом.
54.Классический
период научного управления и организации
производства.
Классическая теория
организации Идеи и концепции, образующие
классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и
практиками. К известным авторам классической
теории, относятся: научное управление
– Ф. В.Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Л. Гантт,
X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М.
Л. Кук; собственно теория организации
- X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик;
бюрократическая теория - М. Вебер.
Одна из первых
попыток проанализировать организационные
аспекты управления была предпринята
Ф. В. Тейлором и его последователями. Идеи и методы, вытекающие
из исследований Тейлора, известны как
научное управление. Исследования по собственно
теории организации стали проводиться
в период 1890-1940 гг. В центре внимания этих
исследований – вся организация, а не
работа, производимая отдельными звеньями
или членами организации. Научное управление
Сущность научного управления выражена
Тейлором в следующих четырех основных
положениях:1) вместо волевых решений научно
обосновывать каждый элемент работы;2)
с помощью определенных критериев отбирать,
а затем обучать, образовывать и развивать
рабочую силу;3) тесно сотрудничать с людьми,
обеспечивая при этом выполнение работы
в соответствии с разработанными принципами
науки;4) обеспечивать обоснованное разделение
труда и ответственности между руководителем
и работниками.
Разделение планирования работ и их выполнения.
Это разделение двух функций базируется
на специализации труда, как руководителей,
так и рабочих. Разделяя планирование
работ и их выполнение, производственные
организации образуют отделы планирования,
задача которых - выработка точных ежедневных
предписаний для управляющих.
Функциональное руководство группой.
Концепция функционального руководства
группой состоит в делении работы управляющими
таким образом, чтобы каждый человек (начиная
с помощника управляющего и ниже) имел
столько функций, сколько он может выполнить.
Исследование в действии и во времени.
Важнейшей чертой научного управления
является системный анализ работы. Тейлор
и его последователи предположили, что
способ улучшить работу, а именно сделать
ее более эффективной, состоит в определении:
1) наилучшего пути выполнения задания;
2) стандартного времени его выполнения.
Взаимосвязь между исследованием действия
и временем настолько тесна, что отделить
одно от другого невозможно. Тейлор проанализировал
работу, определение стандартов времени
на выполнение задания без определения
возможностей улучшения задания представляет
собой напрасный труд.
Премиальная система заработной платы.
Тейлор предложил, что рабочие должны
получать заработную плату пропорционально
своему вкладу, т. е. сдельную оплату. В
то же время он считал, что рабочие, которые
производят больше установленной дневной
нормы, должны получать большую оплату,
чем те, кому не удалось выполнить норму.
Предлагая дифференциальную сдельную
оплату труда, Тейлор исходил из того,
что основным мотивационным фактором
для работника является возможность зарабатывать
деньги. Отбор и обучение. Сторонники теории
научного управления считали важнейшей
задачей руководителя отбор людей, способных
отвечать требованиям работы, а затем
их обучение, с тем, чтобы они могли выполнять
работу, как предписано. Обучение рабочим
профессиям заранее намеченными способами
является важной частью научного управления.
Без обучения усилия по улучшению работы
будут напрасны.
55.Современные
западные теории организаций. Современные
«модели» организации.
Моделирование широко используется в теории
и практике менеджмента. Известны и активно
применяются модели менеджмента, модели
стратегического управления, модели лидерства
и т.д.
Изначально термин «модель» означает упрощенный,
лишенный ряда характеристик «аналог-заменитель»
реального объекта, который при определенных
условиях воспроизводит свойства этого
самого объекта или ситуации.
Определяя организационные модели, мы будем
придерживаться взгляда Н.Н. Моисеева:
«Модель можно рассматривать как специальную
форму кодирования информации. В отличие
от обычного кодирования, когда известна
вся исходная информация и мы лишь переводим
ее на другой язык, модель, какой бы язык
она не использовала, кодирует и ту информацию,
которую люди раньше не знали. …модель
содержит в себе потенциальное знание,
которое человек, исследуя ее, может приобрести,
сделать наглядным и использовать в своих
практических жизненных нужд. Именно этим
и обусловлена предсказательная способность
модельного описания».
Следует также
отметить, что модельное описание организаций — это не классификационный
подход, поскольку разные типы организаций
могут базироваться на одной модели и
наоборот, организации, относящиеся к
одному типу, могут строиться по совершенно
разным моделям. Ниже описаны основные
организационные модели.
Механистическая (бюрократическая)
модель. Данная модель представляет собой
не что иное, как идеальную бюрократию
Макса Вебера. Эта модель выстраивается
по принципу максимально четкого распределения
обязанностей между всеми членами организации,
упорядочения любых взаимодействий в
организации на основе четкой иерархии.
Органическая (естественная) модель. В отличие от механистической,
органическая модель предполагает, что
рациональные цели (продуктивность и производительность)
— не главные для организации. Они — разновидности
организационных потребностей, удовлетворение
которых обеспечивает выживание организации
в окружающей среде.
Патерналистская модель. В основе ее построения
и функционирования — «семейные» отношения
и иерархия. Целевая ориентация патерналистской организации— работа на благо семьи и ее
старейшин. Конвенциональная модель. В основе конвенциональной модели лежат базовые принципы символического
интеракционизма. Организация в ней представляется
как комплекс договоренностей, ролей,
значений и толкований, созданный на основе
разделяемых ценностей, традиций и обычаев,
а в основе отношений — конвенции. Политическая
модель. Политическая модель организации представляется
как своеобразное мини-государство со
всеми его атрибутами. В такой организации
четко соблюдается принцип разделения
властей, существует своя система «сдержек
и противовесов», баланс влияний и тому
подобные вещи. Система управления достаточно
жестко централизована, власть делегируется
только сверху вниз.