Современные тенденции в развитии организаций

 

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта.

 

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к  людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках (3, с 204).

 

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных  исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 2. (3, с. 205).

 

Рис. 2 – Современные тенденции развития организации

 

Процесс модификации организационных  структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие (3, с.205):

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

 

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. (3, с 206).  Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах.

 

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников (3, с 206).  В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа.

 

1.2 Основные  требования к организации

 

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже  наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности (3, с. 207).

 

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

                                  

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке имеет форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не может приниматься, если оно не предусматривает интеграцию и координацию целого ряда функций.

 

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских  и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.

 

Распространение информационных технологий. Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

  

Ориентация на акционера. Компания не может функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему уделяет преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также становятся одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы играют более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастает значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

 

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века быстро адаптируется к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации обеспечивается целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации становятся последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

 

Ориентация на создание добавленной  стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создание добавленной стоимости. Это требует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

 

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.

 

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое  беспокойство тот факт, что крупные  организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

 

Происходящая в настоящее время  революция в информационных технологиях  – глобальный процесс, создающий  повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. компьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом рынке каждые 10 часов (3, с. 208).

 

В современных  условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или, как минимум, сделать совместными две информационные системы – старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

 

Основные направления  изменений отдельных элементов  моделей управления – современной  и будущей – представлены в  табл 2. (3, с 211)

 

Таблица 2

 

Ориентация организации на потребителя. Какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в организациях (4, с.301).

 

В современных организациях (особенно в нашей стране) многие считают, что  главным условием выживания организации  является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого безусловно необходимого условия совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию.

 

1.3 Организация и рынок

 

Многие социологи, политологи, экономисты полагают, что рынок — наилучший  регулятор обменов и, следовательно, организационные структуры должны быть ориентированы на законы существующего  рынка. Посмотрим, верны ли эти утверждения.

 

Во многих случаях рынок, рассматриваемый  как распределяющий механизм, бывает крайне неэффективным. Прежде всего  это касается проблемы так называемых недостаточных, или дефицитных, ресурсов. Действительно, каждый раз, когда на рынок поступают дефицитные ресурсы, возникает проблема их распределения между агентами рынка, так как необходимая информация об этих ресурсах не одинаково доступна для всех заинтересованных лиц, действующих на рынке; кроме того, средства обмена (деньги) распределены не так, чтобы способствовать «эффективному», бесконфликтному разделу дефицита. В подобных случаях нередки своекорыстные действия, направленные на подавление остальных участников рынка для достижения немедленной выгоды.

 

Другими словами, конкуренция может перерасти в конфликт, открытую или скрытую борьбу между отдельными участниками, но даже победитель в этой борьбе ориентирован на достижение кратковременной выгоды, которая не может быть основой для дальнейшего устойчивого выживания в рыночной среде. Поскольку информация, нужная для распределения ресурсов, может не быть доступной для всех заинтересованных субъектов рынка, организации несут крупные неоправданные потери ресурсов, затраченных на ведение конкурентной борьбы. При этом страдает и потребитель товаров или услуг: ему различные организации постоянно навязывают свои товары и услуги, качество которых он зачастую не может проверить, поскольку рынок не может решить проблемы стандартизации многих товаров. Действительно, каждая организация стремится продвинуть на рынок свой улучшенный товар, пренебрегая во многом требованиями взаимозаменяемости отдельных частей, не предоставляя возможности проверки качества изделия. Рыночные механизмы, допуская бесконечное разнообразие продуктов и услуг, не гарантируют стандартизации в отношении качества изделий, которое требует потребитель (4, с 295).

 

Эти обстоятельства обусловливают  уязвимость организаций, дерево целей и структура которых ориентированы на рынок и рыночные отношения. Существуют по меньшей мере две возможности изменить такую ситуацию, смягчить жесткие рыночные отношения:

1) создать регулирующую систему, стоящую вне рыночной стихии (например, бюрократическое управление через государственное регулирование) и позволяющую не только добиваться ослабления негативных последствий конкуренции, но и ограничивать процесс возникновения монополий;

2) создать систему норм, регулирующих качество продуктов и услуг, а также поведение производителей товаров и услуг в условиях рынка конкретного товара и услуги.

 

Однако в обоих случаях должно быть введено бюрократическое управление (в большинстве случаев классическая бюрократия), поскольку именно бюрократический аппарат призван создавать ясные, четкие и недвусмысленные правила поведения субъектов рынка. Однако классическое бюрократическое управление рыночными процессами часто сводит на нет преимущества централизованного регулирования, поскольку волокита, коррупция, вытеснение бумажными вопросами живого дела опять-таки приводят к возникновению серьезных проблем при функционировании организаций в условиях рыночного окружения.

 

4. Основные свойства современных организаций

 

Главным свойством современных организации, как показывают исследования, становится постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация напоминает хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, организация менятся в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план вышли такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации (3, с 213).

 

Большая гибкость. Современная организация прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро – структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость становится частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.