Современные тенденции в развитии организаций

 

Приверженность  индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Современная организация преодолевает это противоречие интересов.

 

Исследования  показали, что взамен гарантированной  безопасности в традиционной иерархии сотрудники организаций (предприятий) проявляют интерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей работы (3, с 214). Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своих организациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы предприятие обеспечивало участие людей в решении проблем. Это означает, что оно будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы.

 

Преимущественное  использование команд. Среди умений, которые организация требует  от своих работников, все более  заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе  будут  играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

 

Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

 

Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целесообразной постоянная тренировка работника для наилучшего использования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

 

Функционирование  в разных ролях требует от работника  овладения полным набором новых  умений, которые не характерны для  традиционной организации. Работники  должны быть адаптивными, целеустремленными  и способными работать в команде.

 

Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.     

Стремление к диверсификации. Организация  будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков (3, с 215). Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур.

 

1.5 Интенсивный  и экстенсивный пути развития  организаций

  

Современный менеджмент устремлен  в будущее, одна из основных его задач  — создание предпосылок и условий  экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руководства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска товаров и услуг, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходимо учитывать и расходы организации.

 

Как определить уровень издержек, позволяющий добиться максимальной эффективности производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?

 

Каждая организация имеет возможность  оценить эффективность своей  деятельности, используя оптимизационную  кривую (рис.3). (1, с. 82)

 

Рис. 3 Оптимизационная кривая

 

По оси абсцисс обычно откладывается  ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат —  результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать  прибыль или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффективность ее деятельности возрастает и фирма смещается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Э_макс (точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Р_опт .

 

Предположим, что ресурсное обеспечение  работ необдуманно увеличивается. Очевидно, что в этой ситуации будет возрастать и расходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться. Эффективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).

 

Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность управления фирмой, тем труднее поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Э_макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

 

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы, балансы, аналитические материалы.

 

Важно постоянно следить за динамикой  ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.4). Такой мониторинг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс) (1, с. 83).

 

Очевидно, ей требуются дополнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых организационных и технологических изменений, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения DР_опт должно выразиться в приросте эффективности DЭ_макс.

Рис. 4 Динамика ресурсного обеспечения и эффекта

 

Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений DР_опт и DЭ_макс, которые и обусловливают направления экономического роста.

 

Если DЭ_макс > DР_опт, то организация развивается по интенсивному пути.

Если DЭ_макс < DР_опт, то организация развивается по экстенсивному пути.

Если DЭ_макс = DР_опт, то возникла пограничная ситуация.

 

Таким образом, оптимальное управление предполагает целенаправленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условием DЭ_макс > DР_опт.

 

В относительных координатах это  будет выглядеть следующим образом (см рис.5).

Рис.5 – Оптимальное управление в относительных координатах

 

• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ);

• кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ);

• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эффекта и ресурсов).

 

Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют варианты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации. (1, с.84)

 

Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать динамику этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.

 

Глава 2. Модели перспективных организаций

 

2.1 Сетевые  организации

 

В последние десятилетия ответом  организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды.

 

Развитие сетевых организаций  началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

 

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

 

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

 

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

 

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

 

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом  признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми  ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

 

Во-вторых, сетевые организации  больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друге другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

 

В-третьих, хотя подрядные сетевые  организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную  и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

 

В-четвертых, в ряде отраслей, число  которых постоянно растет (включая  компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

 

Однако сетевая организация  сама по себе имеет ряд ограничений. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

1) расширение формы за пределы  ее внутренних возможностей;

2) появление таких модификаций,  которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

 

Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен  провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой  организации.

 

Таблица 3. Основные характеристики сетевых организаций

 

Стабильная сеть также может  быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы  пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

 

2. 2 Виртуальные  корпорации

 

В последнее время широко обсуждается  вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.