Создание деревообрабатывающего предприятия

Общеизвестно, что успех  любого предприятия зависит от его  правильной организации.

Большие, средние и  малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально. В данной организационной структуре будет действовать принцип единоначалия и концентрация власти в производственных подразделениях от функциональной привлечениях деятельности узких квалифицированных специалистов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям производственной структуры.

Организационная структура ИП Скворцова «Кузнецк-пилорама» является линейно-функциональной. На схеме показаны взаимосвязи между отделами и отдельными работниками организации. Именно данная структура наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Освобождает генерального директора от анализа проблем. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями предприятия с четко определенными обязанностями и полномочиями.

 

Функции управления. Исходя из глобальной цели функционирования предприятия, каждому подразделению аппарата управления и должностному лицу устанавливаются конкретные задачи, решение которых предусматривается в организационной структуре определенными методами и соответствующими ресурсами. Задачи, методы их решения и ресурсы находят свое отражение в функциях аппарата управления или функциональной структуре системы управления.

Рис. 3 - Организационная структура ИП Скворцова «Кузнецк-пилорама»

Директор -  принимает  управленческие решения, рассматривает и принимает новые проекты и т.д.

Зам директора по производству продукции – утверждает планы  по производству, сотрудничает с поставщика и покупателями.

Менеджер – рассчитывает и разрабатывает план производства, разрабатывает нормы производства и т.д.

Бригадир – следит за производством продукции и соответствием продукции стандартам качества, управляет рабочими.

Главный бухгалтер – ведёт документацию о финансовом состоянии предприятии, принимает решения о выгодности принятия новых управленческих решений и введения новой технологии

Бухгалтер – ведёт  бухгалтерский учёт, рассчитывает состояние  активов и пассивов предприятия

Маркетолог – разрабатывает  политику предприятия на сегментном рынке, разрабатывает рекламные  компании продукции и т.д.

Технолог – разрабатывает новых технологии изготовления продукции и введение его в производство, разрабатывает технологии для уменьшения себестоимости продукции и т.д.

2.7 Построение сетевого графика

 

Сетевой график представляет собой графическое изображение процессов, выполнение которых приводит к достижению одной или нескольких поставленных целей, с указанием установленных взаимосвязей между этими процессами (рис. 4).

 

Рис.4 Сетевой график

 

2.8 Разработка системы координации – выбор и обоснование методов, мероприятий, органов координации

 

Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит  от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация  действий этих работников. 
 
В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

«Главное в работе руководителя — думать за всех своих  подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных  — тогда все происходит правильно» — по этому высказыванию понятно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации. 
 
Проблема заключается в том, что:

• во-первых, среди основных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;
• во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организации — речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также способы, с помощью которых их можно внедрить и использовать.

1. Взаимное согласование 
Этот механизм — самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

2. Прямой контроль

Этот механизм координации подразумевает, что  руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые  в его подразделении, выбирает тактику  и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести небольшое частное предприятие, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов и распоряжений позволяет достичь координированных и очень оперативных действий. 
 
Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа формального деления полномочий сотрудников, соподчиненности в организации и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

3 Стандартизация рабочих процессов

 Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда..

Почти все  организации стандартизируют и  программируют свои действия за счет исчерпывающих описаний всех процессов. Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу — менеджера по качеству или отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить обучение руководителей всех уровней и основных специалистов.

4. Стандартизация выпуска

Под стандартизацией  выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются — их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него. 
 
В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

5. Стандартизация квалификации

Данный механизм координации подразумевает, что  если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, — это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

В создаваемом  предприятии ИП Скворцова «Кузнецк-пилорама»  целесообразно использовать не какую-то определённую систему координации, а как минимум две системы  в совокупности

Одной из них  будет являться система прямого  контроля, в связи с одной из главных целей предприятия – высокое качество выпускаемой продукции.

А вторая система  будет Стандартизация квалификации. Эта система так же выбрана из-за вида продукции которую будет выпускать предприятие.

2.9 Разработка системы мотивации

В системе менеджмента  мотивацией называется ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. В системе мотивации трудовой деятельности персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. Таким образом, разработка системы мотивации персонала – более широкая задача, элементом которой выступает система управления вознаграждением. Важными признаками системы мотивации и стимулирования персонала является то, что она определяется целями и задачами, которые стоят перед компанией, а также то, что она взаимосвязана с другими системами, определяющими функционирование организации.

Существует достаточно много вариантов типологий мотивации  к труду. Эйдельман Я.Л. и Лапыгин  Ю.Н. на основании эмпирических исследований, проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:

Инструментальный - ориентация на труд как средство достижения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда;

Комфортно-ориентированный - ориентация на относительно комфортные условия труда;

Коллективистский - ориентация на положительный эффект общения  с другими членами коллектива и руководителями;

Достижительный - ориентация на повышение статуса, квалификации, на признание в коллективе, продвижение в должности и т.д.

Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую  раскрыть свои способности.

Главный принцип  – люди должны зарабатывать деньги, а не просто их получать. Нужны четкие показатели, которые позволят определить, насколько эффективно работник выполняет порученные ему задачи.

А уже на основе показателей разрабатывают и  внедряют схему, которая будет автоматически  подталкивать его к эффективной  работе на благо компании.

Например  составить прайс-лист для работника, расписать какой объём, какой  продукции он должен произвести что  бы получить определённую суму денег.

Табл. 2 Примерный  прайс-лист на изготовление продукции.

Изделие	Стоимость за изготовление ,руб./шт.
Шпала	100
Фанера (в  зависимости от толщины и материала) Берёзовая, 4 мм Хвойная 18 мм И др.	80   250

 

Т.е. введение сдельной заработной платы, а для  управляющего персонала нужно ввести свободный график, так как умственный труд не нормируется. Так же для управляющего персонала нужно применить систему мотивирования продвижения по карьерной лестнице и в какой то степень эту систему можно применить для рабочих.

2.10 Разработка системы контроля

Контроль – процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. 
В функцию контроля входят:

• учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;
• сравнение результатов с плановыми показателями;
• выявление отклонений и анализ их причин;
• разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Место и значение контроля определяется тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря  которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его  решения.

Существует 2 типа контроля:

• Стратегический (управленческий) – направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.
• Тактический (административный) – призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ и планов.