Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Ноября 2012 в 20:35, курсовая работа
Назначение на руководящую должность подразумевает передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель организации, независимо от ее принадлежности к государству, должен быть не только компетентным специалистом, но также опытным дипломатом, воспитателем и авторитетным судьей. В условиях современной России разумное и адекватное использование имеющейся власти является обязательным качеством преуспевающего менеджера и одним из важнейших условий успешного развития организации.
СОДЕРЖАНИЕ 2
ВВЕДЕНИЕ 3
Основная часть 5
Глава 1. ОБЩИЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ГОСУДАРСТВЕННЫМ И 5
БИЗНЕС-МЕНЕДЖМЕНТОМ 5
Глава 2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ И ЗАДАЧ ВЛАСТНЫХ СТРУКТУР 8
2.1. Функции и задачи властных структур государственных организаций. 8
2.2. Функции и задачи властных структур негосударственных организаций. 10
Глава 3. АНАЛИЗ СТРОЕНИЯ ВЛАСТНЫХ СТРУКТУР 13
3.1. Властные структуры в государственных организациях. 13
3.2. Властные структуры в негосударственных организациях. 18
Глава 4. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ ВЛАСТНЫХ РЕШЕНИЙ 29
4.1. Принятие властных решений в государственных организациях. 29
4.2. Принятие властных решений в негосударственных организациях. 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Многолетний опыт использования линейно- функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники. Кроме того, здесь присутствует высокий уровень формализации во взаимоотношениях работников аппарата, что приводит к утрате гибкости структуры.
Основные достоинства и недостатки линейно- функциональной структуры управления представлены в Таблице 1.
Таблица 1. Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления
Дивизиональная структура. Данный тип структуры характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:
Рис. 4.1. Дивизиональная продуктовая структура управления
Рис. 4.2. Дивизиональная рыночная структура управления
Рисунок 4.3. Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений.
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4.1) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально- продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным заданный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Рисунок 5. Продуктовая структура управления
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 4.2).
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений (рис. 4.3). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки9.
Наиболее типичную дивизиональную структуру управления организацией можно увидеть в Таблице 1 приложения.
Из недостатков дивизиональной структуры управления можно выделить: замедление принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях ( Таблица 2).
Таблица 2. Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления.
Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (см. табл. 4).
Таблица 3. Сравнение линейно- функциональной и дивизионной структур
Таким образом, широкое
распространение линейно-
Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны- непосредственному руководителю базового подразделения; с другой- руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для реализации работ по конкретной программе.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю, а только часть организации. Основной смысл реализации матричной структуры- это объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование организации работ. В Таблице 3 представлены основные достоинства и недостатки матричной структуры управления.
Таблица 4. Основные достоинства и недостатки матричных структур управления.
Профессор Сиракузского университета (США) Джеффри Страуссмен выделяет три этапа в разработке властных решений в государственном менеджменте.
Первый этап: оценка обстановки. Политическая власть - многоаспектный феномен. Она охватывает «официальную» часть государственного управления, состоящую из конституции, парламента, исполнительной власти, правовой системы, отношений между центральной и местной администрациями. Кроме того, политическая власть включает формальные и неформальные связи между гражданами и государством, в том числе права, которыми первые наделяют последнее. И, наконец, политическая власть балансирует между представителями «третьей силы» - некоммерческими организациями, группами интересов, крупными подрядчиками, ассоциациями профессиональных групп, что усложняет структуру современного правительства.
Указанные параметры политической власти отличаются динамизмом. Правительства меняются, принимаются новые законы, в общественном мнении происходят постоянные сдвиги, а государственная политика часто пересматривается. Институты власти создают среду, которая ограничивает деятельность чиновника. Именно эти ограничения вызывают разочарования у получивших государственные посты руководителей компаний, которые считают, что их успешный опыт в бизнесе может быть перенесен в политику без учета существенных различий между обеими сферами.
Второй этап: идентификация ограничений политической власти. Эффективный государственный менеджер должен уметь уживаться с ограничениями политической власти и разрабатывать собственную стратегию поведения с их учетом. Пример такого ограничения - время, выступающее, прежде всего, в виде избирательного цикла, который устанавливает временные рамки политикам и менеджерам, отмеряя им сроки на осмысление проблем и планирование. Так или иначе цель депутатов в том, чтобы быть избранными (соответственно цель правительства - продлить свои полномочия), а следовательно, программы и политика должны отвечать этому. Для менеджера бессмысленно руководствоваться «высшими целями», поступая в разрез с этим правилом политической жизни.
Фактор времени присутствует в финансовом цикле правительства. Принятие госбюджета обычно представляет собой ряд рутинных процедур, осложняющих работу склонных к рефлексии государственных менеджеров. Эффективный менеджер должен суметь приспособиться к рутине бюджетного цикла, понимая, что без финансовых ресурсов любой план обречен на неудачу.
Люди также являются ограничительным фактором в проявлении политической власти, особенно в системе государственной службы. Часто хозяйственные руководители, пришедшие в органы государственного управления, поражаются устаревшим, неэффективным и даже иррациональным правилам. Особую критику вызывает жесткость системы, трудности стимулирования хороших работников, мотивации подчиненных.
Третий этап: определение роли менеджера в политической игре. Государственные менеджеры, правильно оценивающие обстановку, понимают, что их решения структурируются политической властью. Для характеристики такого структурирования в качестве метафоры часто используется термин «игра», а каждая игра имеет свой набор правил. Ставки при этом обычно высоки: по правилам большой игры политики и правительства в случае неудачи бывают вынуждены уходить в отставку.
Типичный государственный менеджер обычно не принимает систематического участия в выработке решений на уровне большой игры, однако часто требуются его оценки как эксперта. Некоторым менеджерам с сильной политической ориентацией (и большой политической властью в области своей деятельности) все же удается оказать влияние на политиков, особенно в отношении таких инициатив, как программы медицинского обслуживания и социального обеспечения. Вместе с тем организация внедрения решений, принятых на уровне политики, ложится на плечи менеджеров. Можно привести такой пример. В США люди с физическими недостатками обладают рядом прав. Федеральное агентство, отвечающее за их реализацию, в частности права на доступ к общественному транспорту, предупредило некоторые органы местной власти, что приостановит их финансирование из федеральных фондов, если они не обеспечат инвалидам возможность пользоваться общественным транспортом. Служащий финансового ведомства местного правительства сообщает государственному менеджеру, что затраты на установку подъемников для инвалидных колясок в автобусах непомерно высоки. Другой служащий заявляет, что установка таких подъемников увеличивает юридическую ответственность местного правительства из-за большого риска несчастных случаев. Группа защиты прав инвалидов оказывает давление на местное правительство, требуя от него выполнения федерального закона. В данном случае в большую политику вовлечены многие силы, а реализовать ее должен менеджер местного правительства, причем оперативно.
Итак, государственный менеджмент при принятии властных решений должен решать три задачи: устанавливать цели на несколько лет вперед, разрабатывать меры по их достижению и изыскивать соответствующие организационные ресурсы. Другими словами, государственный менеджмент призван найти сочетание ресурсов и методов государственного администрирования, с одной стороны, и возможностей и рисков, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующих в настоящем и будущем, при которых государство способно достигать основных целей10.
Организация процесса разработки управленческого решения в бизнес-менеджменте включает комплекс работ по разработке решения, увязанных по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве, а также контроль и координацию их выполнения. Она охватывает такие аспекты, как:
Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения11.
Заключение пишется в конце и предполагает конечность, но развитие управленческой мысли бесконечно, а потому нет предела совершенствованию управленческих механизмов, как в государственных, так и в негосударственных структурах.
Построение структуры управления любой организацией- это важная составная часть общей функции управления. Структура управления должна строго соответствовать целям, стратегии и процессам принятия решений организации, иначе организация не сможет в полной мере воспользоваться возможностями внешней среды и максимально использовать свои сильные стороны.
В данной работе структура управления, как в государственных, так и в негосударственных организациях охарактеризована с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Подробно разобраны виды структур управления, наиболее часто используемые организациями. Прослежена динамика перехода от одного вида к другому и определены наиболее благоприятные условия их применения, подробно разобраны их основные достоинства и недостатки.