Структура управления организацией

     Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования  организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

     Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

     В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего  небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в  работе этих фирм достигаются благодаря  гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая  пронизывает буквально все сферы  их деятельности. Поэтому границы  между входящими в них организациями  становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Понятие и принципы построения управленческих структур

     Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей.

     Структура управления - представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

     Элементы  Осу - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Два направления  специализации элементов ОСУ:

а) в  зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых  в процессе управления, формируются  органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

     Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

     Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

     Функциональные связи - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

Принципы  формирования ОСУ:

     Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

     Формирование  структуры управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности  каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

     Между функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями и  ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение  которого приводит к дисфункции системы  управления в целом.

     Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ:

1. Сама организация:
2. Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
3. Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)
4. Организационная форма.
5. Уровень развития информационных технологий.

   Это относится, прежде всего, к координации  работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов  деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. 
 
 

4. Типы организационных  структур

     В зависимости от характера связей между структурными подразделениями  организации различают следующие  основные (базовые) типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), матричную.

4.1. Линейная организационная структура управления

     Данная  организация — одна из простейших и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения  находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. При линейном руководстве каждое звено и каждый подчиненный имеют одного линейного руководителя, что отражает принцип соответствия распорядительства и подчинения теории организации. Суть принципа состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (поскольку тот, другой, — начальник «моего» начальника). Схематично линейная структура организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема  линейной организационной

структуры управления 

  На  рис. 2 представлен вариант линейно-организационной  структуры, построенный по принципу «результат — треугольник».

Рис. 2. Схема линейной структуры управления

по принципу «результат — треугольник»

 

  При филиальной структуре организации  и при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности подразделений организации для малых и средних предприятий хорошо зарекомендовала себя линейная организационная структура, построенная по принципу «колесо» (рис. 3).

Рис. 3. Схема линейной структуры

управления  по принципу «колесо»

 

     В структуре «колесо» вся информация проходит только через высшего руководителя, расположенного на оси «колеса». В  схеме не указана обратная связь. Линейная схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также при большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.

   Линейная  организационная структура управления имеет как положительные стороны, так и недостатки.

   Положительные стороны:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• простота управления (один канал связи);
• четко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

   Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
• затрудненная связь между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке.