Управление конфликтами в организации

Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между  ними иногда нет четких границ. Объективные  противоречия в организации труда  способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут  искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их.

Кроме того, помимо объективных и субъективных причин, исследователи выделяют и ряд других групп:

1) обусловленные трудовым процессом;  

2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

3) личностным своеобразием  членов группы.

         Конфликты различают по их  значению для организации, а  также способу  их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.  

          Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые   затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на  новый более высокий и эффективный уровень развития. 

        Деструктивные  конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям,  которые иногда перерастают в  склоку и другие негативные  явления, что приводит к резкому  снижению эффективности работы  группы или организации⁵.

Также к причинам возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

1. Недостатки в организации  производственных процессов, неблагоприятные  условия труда, несовершенство форм его стимуляции;

2. Неправильные действия  руководителя из-за отсутствия  у него опыта (неумение распределить  задание, неправильное использование  системы стимулирования труда,  неумение  понять психологию подчиненного);

3. Недостатки стиля работы  и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися  в сознании подчиненных под  влиянием стиля работы прежних руководителей;

4. Расхождение мнений  работников в оценке явлений  производственной жизни;

5. Нарушение внутригрупповых  норм поведения, распад коллектива  на различные группировки, возникновение  разногласий между разными категориями  работников (например, «старожилами»  и «новичками», выделение «незаменимых»);

6. Противоречия интересов  людей, их функций в трудовой деятельности;

7. Несовместимость в силу  личностных, социально-демографических  (пол, возраст, социальное происхождение)  различий. Личностные конфликты  учащаются в однородных по  полу коллективах, они в итоге  затрагивают деловую сферу отношений  сотрудников и перерастают в  деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива;

8. Личностные характеристики  отдельных людей - специфические  особенности поведения, отношения  к труду и коллективу, черты  характера⁶.

Итак, подводя итоги, можно  сказать о том, что перечислить  все возможные причины возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий;

3) различия в целях;

4) различия в представленных  ценностях;

5) различия в манере  поведения;

6) различия в уровне  образования;

7) плохие коммуникации;

8) несбалансированность  рабочих мест;

9) недостаточная мотивация  и т. д. 

            В организации ресурсы всегда  ограничены. И поэтому, руководство  должно решать, как распределять  материалы, информацию, людские ресурсы  и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Деятельность по управлению конфликтами в организации

2.1. Этапы управления  конфликтами в организационных структурах

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс  конфликта, обеспечивающее решение  социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование  конфликта; предупреждение  одних  и вместе с тем стимулирование других; прекращение  и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного  из  конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным  при наличии некоторых необходимых  условий. К таковым относятся: объективное  понимание конфликта как реальности; признание возможности активного  воздействия на конфликт и превращения  его в фактор саморегуляции и  самокорректировки системы; наличие  материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих  позиций и интересов, взглядов и  ориентаций.

Итак, рассмотрим основные этапы  управления конфликтами в организации: предупреждение, прогнозирование, регулирование  и разрешение.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения  и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы⁷.

Естественно, что такая  деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком  случае стихийный ход процесса может  быть прерван, при условии разумного  вмешательства, целесообразного с  точки зрения интересов общественных сил.

Деятельность по предупреждению конфликтов в организации могут  осуществлять сами участники социального  взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем  направлениям⁸:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.);

2) Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников;

3) Устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Предупреждение конфликта  предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной  конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление.

Прогнозирование конфликта - предвидение возможности конфликта  и его возможного будущего. Прогноз - это представление о будущем  конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его  возникновения. Прогноз отличается от утопии тем, что он опирается на результаты структурно-динамического  и типологического анализа. К  основным методам прогнозирования  конфликтных ситуаций относятся:

- экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы;

- моделирование возможной конфликтной ситуации;

- статический метод;

- опрос экспертов.

Точность экстраполяции  резко убывает по мере продвижения  в будущее. Ограничена применимость к предвидению будущего исторической аналогии. Наиболее надежным методом  социального прогнозирования является экспертная оценка, опирающаяся на верные теоретические представления, использующая результаты других методов  и дающая им правильную интерпретацию.

Прогнозы конфликтных  ситуаций, также как и других социальных феноменов, могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Прогнозирование  конфликтной ситуации особенно важно  для предотвращения развития конфликта. Пограничность ситуации социального  конфликта, ситуативность и непредсказуемость  последствий делают проблематичным изучение поэтапного становления и  развития социального конфликта⁹.

Если конфликт всё же произошёл, необходимо применять меры по регулированию  и в дальнейшем разрешению конфликтов.

Регулирование — это процесс  устранения отклонений текущих показателей  от плановых заданий. В условиях, когда  производственный процесс не выходит  за рамки принятых допущений, основания  для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного  процесса экстренные и эффективные  меры включают в себя регулирование  состояний:

• производственной системы;

• технологической дисциплины;

• трудовой дисциплины;

• финансовой и плановой дисциплины;

• системы стимулирования и мотивации труда;

• системы снабжения и  сбыта;

• маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим  необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей  состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или  технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и  т.д.);

• отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних  факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и  т.д.);

• отклонения, связанные  с организационными конфликтами.

Разрешение конфликта - процесс, при котором устраняются причины  конфликта, но после того, как произошел  инцидент.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях  ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при  наличии некоторых необходимых  условий и реализации принципов  управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового  механизма разрешения конфликта; наличие  опыта конструктивного решения  конфликтов; развитие коммуникативных  связей; наличие ресурсов для осуществления  системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две  группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны  над другой; позитивные, при использовании  их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров  и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов  условно. Эти методы нередко дополняют  друг друга¹⁰.

Итак, различие негативных и  позитивных методов условно, они  нередко дополняют друг друга. Выбор  методов разрешения конфликтной  ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегии поведения  руководителя в ходе конфликта

Большое значение  в  разрешении  конфликтных  ситуаций  имеет  общение участников, центральным  моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим  оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить  причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения  точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие  особенности оппонента¹¹.

Проведенное таким образом  исследование дает возможность составить  общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для  этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих  вопросов:

- Причина  конфликта.  Осознают ли конфликтующие стороны  причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

- Цель конфликтующих.  В чем конкретно заключаются  цели конфликтующих? Все ли  одинаково стремятся к этим  целям? Насколько эти цели сочетаются  с общими целями организации?  Есть ли общая цель, которая  могла бы  объединить усилия  конфликтующих? Разногласия сторон  касаются  цели деятельности или  средств для ее достижения?